ZARA全台第一家店就在台灣的時尚地標TAIPEI 101 MALL，超過700坪的購物空間，舒適的購物環境，女裝、男裝到童裝一應俱全，不但可以滿足所有時尚迷的需求，眾多消費者更可以近距離感受Zara所帶來的獨特魅力。第一家ZARA（www.zara.com）門店於1975年在西班牙拉科 魯尼亞（拉科魯尼亞）開設，目前已擁有1,900多家店遍 布世界87個市場主要城市的商業中心。ZARA在國際上 的成功清楚地表明時裝文化無國界。憑藉一支擁有 200多名專業人士的創作團隊，ZARA的設計過程緊跟 大眾口味。 各店鋪將信息傳遞給設計團隊，讓他們了解顧客的所想所需。ZARA走平價流行風格，採取快速行銷手段，從設計、生產到上架4週就要完成，而最熱銷的產品頂多追加一次，最慢4週也要下架，如此快速輪動，ZARA每年要推出1萬多款新產品。 各項活動（設計，生產，物流和公司自營店的銷售） 的垂直整合意味著，扎拉能夠靈活而快速地適應市場 變化其模式以連續不斷的產品創新為特色：新產品 每週兩次運抵店鋪。扎拉特別注重店鋪設計，商店櫥 窗和室內裝飾，並且店鋪都坐落在主要購物區的最佳位置。Zara的公司總部位於拉科魯尼亞的阿爾特依。 當全球服飾業銷售下滑，Zara為什麼能夠維持成長？第一個原因，設計師中沒有老大。第二，數據為王。 Zara與印地紡集團（Inditex）創始人，西班牙服裝業巨擘，現年81歲的奧蒂嘉出生於西班牙，從小家境貧困，連高中就沒畢業，現年81歲的Ortega在未創辦Inditex之前，只是一名裁縫。他在西班牙一個村莊出生，鐵路工人之子嘗盡人情冷暖，有如此傲人成績的歐特嘉，人生故事起伏也如事業王國一樣精采。特嘉1936年出生，正值西班牙爆發內戰的時代。他母親是家庭主婦，父親是月薪300比塞塔（ESP）、難以讓家人溫飽的鐵路工人。如此的出生背景，注定了歐特嘉的人生會比其他人有更多挑戰。的確，歐特嘉人生的第一次衝擊，來得很早，就在12歲那年。下午，歐特嘉的母親到學校接他放學，經過雜貨店，極疼愛孩子的母親走了進去，想買糖果給歐特嘉；然而，讓歐特嘉畢生難忘的情景發生了！當時個子小、連櫃台都搆不到的歐特嘉，雖然沒看到店老闆的臉，卻很清楚聽到店老闆對著母親說：「太太，我不能再讓你賒帳了……。」事隔數十年，在接受採訪時，歐特嘉仍對當年的那一幕印象深刻，他回憶道，「當時的對話，我聽得非常清楚，我告訴自己：『我一定要賺很多錢，絕對不讓這種事再發生在媽媽身上！』，那是歐特嘉灰暗且重要的人生起點。從那時開始，他有了明確的志向──賺錢。不僅如此，由於歐特嘉家裡實在太窮，只能供給3個小孩的其中一人繼續升學，最後選擇讓歐特嘉的姊姊荷賽法（Josefa）就讀商業學校。這讓歐特嘉自14歲就輟學，在朋友的推薦下，進入鎮上知名的服飾店工作賺錢；這個關鍵性的決定，改變了歐特嘉的一生……。那家裁縫服飾店的客戶都是有錢人。一開始，歐特嘉被指派送貨跑腿，之後當裁縫師的助手，逐漸才接觸設計專業。然而，這並沒有帶給歐特嘉從此幸福美滿；在歐特嘉因工作而和一名有錢客戶的女兒戀愛交往，卻遭女友母親強烈反對而拆散後，讓歐特嘉再次體會人間冷暖，他為此下了注解：「這事，讓我不得不投入全部力氣在工作上，證明自己。」，27歲大膽打造時尚王國，歐特嘉深刻認知了因為貧窮遭受的冷嘲熱諷，促使他以賺錢來獲得自尊和力量。歐特嘉的事業轉捩點是在六○年代初期，老闆要他負責銷售女性高級睡袍；他發現，這件價格昂貴的睡袍，樣式精美卻只有少數富人詢問。到市中心巴塞隆納找便宜許多的布料，自己裁剪縫製，做出非常相似的睡袍，而成本比原來店裡賣的睡袍少了一半，這個嘗試讓他有了創業的念頭；於是1063年他開了一家專門生產價格便宜、樣式新穎的睡袍服裝店，果真大受歡迎。那年，歐特嘉才27歲，有了成功經驗，歐特嘉更加大膽，他從3、4人組成的工作坊，擴張到超過500人的設計團隊；七五年成立ZARA，歐特嘉的「時尚王國」，並由此開始一步一步建立起他的王國。 當年歐特嘉生產第一件睡袍的過程，給他很大的啟示，後來ZARA的經營生產方式，很有當年生產睡袍流程的影子；例如，歐特嘉在試著生產昂貴睡袍時，並非是「設計」出一款新式睡袍，而是嘗試找更「便宜」的材料，來生產「相似」產品，只是價格減半。現在ZARA的生產線更精密完善的落實此一原則。 例如，許多奢侈服飾品牌的設計師被捧為「太上皇」，有著至高無上決定品牌設計的權力；然而在ZARA，原來高高在上的設計師，反而成為產品線上的「情報蒐集員」。因為，ZARA有超過200位設計師，主要工作就是坐飛機跑遍全球各地，穿梭在巴黎、倫敦、米蘭、紐約的時尚秀或是品牌發表場合；但他們並不是去發表ZARA最新一季的產品，而是去看看別人到底有什麼新設計產品或是創意。 15天的抄襲神話備受爭議 拿到最新時尚訊息後，傳回西班牙總部，由另外的設計師團隊做進一步分析，將款式元素、風格做改版，組合成ZARA當季新產品。產品從開始生產到上架，只要約2星期；對許多奢侈品牌而言，相同流程要8個月、甚至超過1年的時間。《哈佛商業評論》將ZARA這種「快時尚」的精神，稱之為「15天的神話」。 然而，ZARA這種「集各家大成於一身」的策略，在業界備受爭議。《新聞週刊》（Newsweek）引用西班牙國內媒體的批評，認為是「時尚ZARA終結者」；《紐約時報》（The New York Times）稱它是「世界上最具破壞性的零售商」；著名設計師計文波在接受《金融時報》（Financial Times）採訪時，認為就時尚業的長期發展看來，的行為不ZARA值得鼓勵，但他也表示，「我不得不佩服他們的抄襲技巧，可以在東抄西仿的過程中，發展出統一的風格。」 對此，歐特嘉在接受採訪時，巧妙回應了業者及媒體對ZARA的評價：「ZARA的確不是時尚的原創者，它是時尚的快速反應者。」 奧蒂嘉從跑腿、裁縫助手到服裝設計一路往上升職，在打工過程中，奧蒂嘉很會觀察及學習，他從中發現，利潤最高的竟然是銷售，且是如果跳過中間商，直接批賣給消費者，利潤更高，所以奧蒂嘉後來自創ZARA之後的銷售模式，就是減少廣告之類的花費，而直接把錢花在展店上，拼命展店，以通路取代廣告。 當年那個搆不上櫃台的小男孩，如今已成為世界第二大富豪。雖然，80歲的歐特嘉已宣布從集團退休，但他的好友、西班牙IESE商學院教授喬斯．雷諾開玩笑地說：「我覺得他到死也不放棄這個工作，這人從骨子裡就愛它。」。 目前是世界最大的服裝零售集團，而旗下服裝公司品牌包括Zara、Massimo Dutti和Pull&Bear等銷售大爆發，全球拓店，業績大好。 1976年，Ortega提出以電腦跟踪銷售，這也是Zara快速轉型業務模式的一個重要轉捩點。他堅持認為，這個靈活的系統，可令他們在48小時內為商店補貨，並將設計在10天內變成衣服。Ortega的創新將業務拓展到一個擁有超過1,000億美元市值的跨國公司。 ZARA終於聽見世界對無毒時尚的期待 綠色和平的污染防治團隊從二零一一年開始與ZARA（Inditex集團的品牌之一）協商，要求該集團的服裝品牌應從生產鏈中去除有毒有害物質，但是ZARA直至本周全球發出時尚去毒的急迫訴求前，卻是毫無動作的。 終於在今日，ZARA承諾在二零二零年將全面執行無毒生產，且在二零一五年前會優先淘汰幾種有毒有害物質如PFCs（全氟化合物）等，ZARA身為一個PFCs的愛用大廠，此舉實為一大進展！ ZARA的承諾不僅是對環境一大福音，同樣也伸張了公眾知的權利（了解有什麼被排放到水中）。ZARA說：「至二零一三年底，至少一百家（亦包括中國地區至少四十家）供應商將公開其排放的有毒有害物質數據，數據將依照各種化學物、各廠房、各年份供大眾檢視。 放大 日內瓦的行動者在ZARA瑞士旗艦店直接懸掛布條抗議 上週二，綠色和平全球同日發佈時尚去毒專案，在北京甚至還舉行了盛大的時裝秀。在發佈數小時內，世界各地的照片影片以及網路上的評論聲浪快速高漲升溫，ZARA的Facebook充斥著品牌愛用者立即去毒的呼籲，成千上萬的人分享「要衣裝不要毒裝！」的訴求。 我們看到社群網路上十數種語言文化、高達七百萬以上的使用者散播著這個訴求，光是在Twitter上一週之內就有四萬三千八百條相關訊息，全球連署也在一週內超過三十萬人次，更有其他無計其數的人以各種形式支持了這項時尚去毒專案。 上周六，七百名綠色和平志工在全球超過80間ZARA店面發起直接行動。在此之前，已經有行動者在位於香港，布達佩斯，日內瓦，漢堡，馬德里的ZARA旗艦店或總部外，要求ZARA去毒。行動的照片和影片在Twitter和Facebook等社交網站廣泛流傳。 ZARA願意提升服裝生產的環境資訊透明度，讓品牌更有效接受人民監督，提供社會大眾、記者和政府官員需要的訊息，確保當地的水源沒有受到工廠排污污染，令品牌不是純粹進行「漂綠」的公關辭令來騙取公眾的信任，而是能夠貫徹做到二零二零年實現零排放的承諾。 ZARA現在加入Nike、Adidas、Puma、H&M、M&S、C&A 及李寧的行列，成為第八個承諾無毒生產的品牌，這是場勝仗，但這並不足夠，我們今年總共在二十個大品牌的衣服上驗出有毒有害物質，這些品牌必須通過監督供應商轉用無毒替代品，才能應對迫切的污染問題，帶領行業走向無毒的未來。 大眾的參與，彰顯了日益高漲的消費者權益，但紡織工廠排出的有毒有害物質還未間斷。ZARA的承諾固然是邁進了一大步，但在更多公司回應迫切的污染問題前，綠色和平的工作依然會努力不懈。 時尚愛好者、行動者，環保人士，網路社群和名人都將會繼續發聲，向時尚汙染說：「不！」 根據財報，我們整理了 Inditex 在最近 8 個財年的營收表現，一塊來看看這家公司如何一步步走到全球最大零售集團之一的位置。在不到十年時間內，營收翻了 1 倍，市值翻了 3 倍。 2016 年 Indetix 集團的毛利為 132.79 億歐元，毛利率為 57.0%，降至 8 年以來最低點。Inditex 集團首席執行長 Pablo Isla 解釋，毛利率的下跌主要是受去年俄羅斯、中國和墨西哥等地區匯率波動影響，今年這種情況不會再發生。 不過分析人士表示，毛利率下降的最主要原因，是市場競爭激烈，服裝成本不斷上漲，ZARA、Bershka、Pull & Bear 等快時尚品牌不得不減價。不過在毛利率方面，對比其他兩大快時尚品牌，發現雖然 Inditex 的毛利率下跌，仍舊是 3 個品牌中最有競爭力的。 從圖表不難看出，三大快時尚集團的毛利率整體上都處於下跌，某種程度反應了面對激烈的市場競爭，快時尚品牌都有點靠價格戰。No Agency 的分析師唐小唐認為，相比其他品牌，Inditex 降價打折的空間最大，或許是未來競爭的優勢。 從地區來看，2016 年財年 Inditex 旗下 8 個品牌新開了 279 家店，全球總數達 7,292 家。除西班牙外的歐洲地區仍然是 Inditex 銷售的大本營，亞洲及其他新興市場銷售收入有輕微下降。2017 年，Inditex 計劃把目光放在亞洲地區。 今年，ZARA 將會在新加坡、馬來西亞、泰國和越南開通電子商務。除此以外，印度也在開通電商的計畫中。在財報後的電話會議上，Isla 表示印度是非常有吸引力的市場，除了電商業務，今年也計劃在孟買開一家佔地面積約 5,000 平方公尺的旗艦店。 按照品牌看，ZARA 仍是支撐營收的最重要品牌，ZARA 的淨銷售額為 153.94 億歐元，佔整體銷售額的 66%。Isla 表示，ZARA 等品牌下調價格後刺激了消費者購買量的增加，促進集團年度同店銷售增長 10%，是 14 年來最高增幅。為迎合消費者的需求變化，集團旗下品牌也在做戰略調整，例如女裝品牌 Stradivarius 已於 2 月新增男裝品項。 值得注意的是，Inditex 旗下家居服飾 Oysho 和家居用品 ZARA Home 在 2016 財年都取得不錯成績。其中，ZARA Home 的銷售額增長率高達 16%。 除 ZARA 外，H&M 也有自己的家居品牌 H&M Home。中國本土品牌江南布衣去年也增加了家居品牌。在 2016 財年報告中，H&M 雖然沒有具體資料表明家居產品的銷售額，但集團表揚了 H&M Home 的表現，認為其非常有增長潛力，未來打算讓家居品牌獨立經營，開更多門市。 在快時尚服飾競爭激烈時，似乎快時尚家居還尚存一些機會。其實與服飾相同，家居用品也存在細分市場，有人想在大賣場買床單，有人想在百貨公司買，有人想在奢侈品店買，那麼就會有人想在快時尚店裡買，讓自己家如同衣服，每季換一次。 尤其是年輕群體，他們可能沒有太多收入買房，只能租房。隨著工作地點的變化和房租增減，搬家成了家常便飯。每搬一次家就會扔掉不少舊物，買一些新東西。在網上看過不少文章討論，租的房子要不要花時間「打扮」？ 很多年輕人回答，即使房子是租來的也得好好過日子，生活已如此「艱難」，希望起碼家是溫暖美麗的港灣，快時尚品牌正是抓住年輕人這種心理。家居用品目前是高度分裂的市場，我們熟知的家居巨頭 IKEA 為全球家居市場（包括紡織品和家具）最大份額，但也僅 4.8% 而已。 因此對快時尚品牌來說，無論從定價還是知名度上，都有很多想像的空間。 服裝巨頭Zara也開始關店了，是誰拖累了Zara？ 最快兩周就能把圖紙上的衣服變成實物，業績一路攀升的快時尚時裝品牌Zara，服裝零售業丟盔卸甲、四處竄逃的當下，一直被當作是教科書般的存在。 然而，Zara在中國也開始關店了，Zara將位於成都市區核心地段總府路樂森購物中心的Zara旗艦店正式關閉。 這家開於2011年底的門店，是Zara在中國開設的第一家以全新店鋪形象打造的門店，也是昔日中國區最大的一家旗艦店。該店整整佔據了三層樓，總面積超過3000平方米，而這個黃金位置的上一任房客是LOUIS VUITTON和DIOR。在Zara入駐之前，樂森購物中心一直定位高端，主要駐紮著一批奢侈品牌。 為什麼選擇關店？ 在這之前，還有徹底退出中國市場的Marks and Spencer，以及American Apparel關閉中國僅剩的兩家門店。相比之下，Zara關店的措施並非出於業績潰敗，Zara的母公司Inditex集團在過去一年的日子還算好過。據Inditex集團2016年年底發佈的前三季度財報，前九個月，INDITEX集團淨利潤為22.1億歐元，同比增長9%；銷售額為164億歐元，同比增長14.5%；另有媒體報導稱，11月到12月中旬，Inditex集團的銷售額同比增幅達到了16%。 而在Inditex集團旗下的多個品牌中，Zara也是銷售主力，線下門店占集團總門店的約三分之一，但銷售額卻占到了集團銷售總額的三分之二以上。 那麼，到底是誰拖累了Zara？購物中心不景氣，拖累了Zara？ 與大牌做鄰居，一直是Zara最喜愛的開店策略。這一策略被創辦人奧特加稱為「油污模式」——即每登陸一個新市場，Zara都會先在大城市中心區域的最繁華地段開店，然後再把觸角伸向其他地方，在不打廣告的情況下讓品牌影響力輻射開來。 這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。奧特加這樣形容道。 眾所周知，Zara在廣告上的投入一向十分摳門。比起花錢打廣告，Zara更喜歡挨在大牌旁邊沾貴氣，經濟又實惠。於是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。Zara的高層也認為，門店就是Zara最好的展示廣告，把資金花在頂級的選址上非常超值。 這樣看來，樂森購物中心不是十分符合Zara的選址品味？但事實上，樂森這塊地方一度被當地人笑稱為商業百慕達，在這之前這裡的企業是主打奢侈品的西武百貨，不過因為整體消費人氣欠佳、品牌結構組合等問題不得不關門大吉，後來原址由樂森百貨接手。 一開始，樂森的定位依然是高端，以奢侈品為主，後來在LOUIS VUITTON、DIOR相繼關店後，樂森購物中心開始謀求轉型，也就有了Zara的入駐。 不過好景不長，隨著成都金融國際中心（IFS）、成都遠洋太古裡兩座主打全新的體驗型購物方式的商圈在春熙路落成，傳統的百貨商場就開始受影響，總府路的人氣也一天不如一天。Zara也順著人氣跑去成都遠洋太古裡開了家旗艦店，這家店號稱亞太地區面積最大、裝修最新、貨品最齊的Zara全新概念店。 自2006年Zara在上海開出第一家門店以來，一直在快速擴張，而快時尚品牌激進的開店方式與商業地產的爆發有著很大關係。百貨、購物中心的不斷落成，導致相互間的競爭也日益激烈，而品牌就成了相對強勢的一方，很多商業地產甚至不惜以免店租的方式來吸引一些流量高的品牌入駐。 而Zara是以快速、少量、多款著稱的，這三點加起來也意味著高成本。拿供應鏈來說，Zara的供應鏈遍及亞洲、歐洲、南美、非洲等地。而Zara將其產品分為基本款和流行款兩部分，Zara把基本款放在歐洲之外的地區生產，而一些需要快速更新的流行款，則基本都是在Zara的歐洲工廠進行生產，因為這些工廠靠近總部，可以根據流行趨勢快速執行生產決策。 這就意味著一家店的貨品可能來自世界各地，這種特有的模式，使得Zara不同於其他快時尚品牌，對單店的銷售額十分敏感，因為庫存積壓會直接導致成本的攀升。如果一家店的營業額無法達標，Zara就可能會選擇關了它。 所以，ZARA與購物中心也就成了命運共同體，這兩年商業地產因為過度擴張和受電商衝擊，日子越來越不好過，這也把Zara給拖累了。 Zara在主動放慢門店擴張 要說外資品牌在中國市場門店擴張的勢頭，迅猛的可以參照優衣庫——這家日本快消服裝品牌曾在2013-2014年創下一年內在大中華區新增100家門店的記錄！而其他品牌過去兩年在中國開店的數量屈指可數。 與優衣庫這兩年依然在瘋狂擴張不同， Zara早在去年就透露會放緩店面擴張，將注意力更多地放到線上管道。《華爾街日報》曾在2016年報導，Inditex 的線下零售增長速度是放緩的，6%-8%的增速不及預期的8%-10%。 另外，消費升級的浪潮正在中國席捲，隨著中國消費群體購買力的增強，目光也在瞄向更多國外的設計品牌，品質不穩定、喜歡抄襲其他品牌的Zara自然不再是消費者的首選。《投資參考》的調查顯示， 「 H&M、Zara兩大歐洲品牌在中國一線城市受歡迎程度，僅為Uniqlo優衣庫的一半左右。 」 據時尚頭條網的統計，自2016年以來，Zara在中國市場銷售的衣服售價平均了下降了10%至15%，某種程度上Zara自然也感覺到了在中國服裝市場的競爭壓力。 Inditex 首席執行長Pablo Isla表示，放緩門店擴張速度並不意味著公司將不重視實體零售業務，而是公司在資源配置上，會優先考慮那些占地面廣、處於黃金地段且在主要大城市的旗艦店。隨著Zara在門店擴張更加精細化，關閉業績不佳的店面也就在清理之中了。 當然，增加電商管道、收縮線下管道也是快時尚品牌們一致的選擇。 Inditex 首席財務長 Ignacio Fernández曾對媒體表示，現在消費者在不同的管道上買東西，集團更傾向於所有管道的合作。他說： 「舉個例子，對於 Inditex 來說，超過三分之一的人會在網上下單後會去店內取貨，三分之二的人又會當場把貨退掉。消費者如果在網上找不到合適的尺寸，也會去店裡逛逛。」 精明的西班牙品牌，或許也希望透過減少零售占地的方式來節約成本，保持其母公司的長期收益。正如法國巴黎銀行分析師 Simon Bowler 在一份報告中的論斷，「 未來的銷售增長應該從低資本密度中得來。 」 Ortega現時不再在公司擔任日常職務。他近來主要將巨額資金投入國際房地產市場。他每年從Inditex收取超過4億美元的股息，大部分用於投資紐約、馬德里和倫敦等地的房地產。