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卓越經營模式(260) 麥肯錫顧問公司(McKinsey) 波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)BCG 模式 策略創新
2009/12/27 13:12
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卓越經營模式(260) 麥肯錫顧問公司(McKinsey) 波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)BCG 模式 策略創新


贏家智慧  黃河明/著 天下文化出版 售價:300元 用策略創新提升企業競爭力







文/iThome (記者) 2009-12-25

在快速變化的環境中,企業要求生存,就得要有創新的思維

事業觀念創新的關鍵在於,若非與眾不同,就不是好的策略,

若要真正形成競爭優勢,策略就必須截然不同

早期研究策略的管理學者錢德勒(Alfred Chandler),利用杜邦和通用汽車等大型企業的案例,探討策略與組織結構的關係。

奇異(GE)借重波士頓顧問集團(BostonConsulting Group)

為其事業部門提出著名的「二乘二矩陣」,就是運用

市場占有率與市場成長率兩象限,畫出各事業的所在位置,

據以決定對應的資源投入策略。


GE後來又與麥肯錫顧問公司(McKinsey)合作,以產業吸引力和公司競爭強度,發展成九個方格的GE矩陣模式,對於大型企業選擇事業部門有很重要的貢獻。

其後,

策略規畫研究所(Strategic Planning Institute)引進了一項叫PIMS(Pro.t of Market Strategy)的研究,以尋找並驗證影響利潤的最重要變數。

該研究從不同的產業中,蒐集數百個事業單位的資料,

以求證與獲利力有關的最重要變數,這些主要變數包括:

1.市場占有率、

2.產品品質等。

他們發現一家公司的獲利力(由稅前盈餘來衡量),會隨相關市場占有率提高而上升。


1980 年代,國際競爭加劇,許多跨國公司尋找競爭策略,波特(Michael Porter)的《競爭策略》一書因而受到許多經營者的重視,後來波特又出版《競爭優勢》,一時洛陽紙貴,變成許多企業主管的重要指南。

企業的優勢可以藉由許多新的想法、觀念取得

例如

1.資訊科技的導入、

2.價值聯盟網路的形成等。

雅虎、亞馬遜、Google等新興公司迅速竄起,

是因為它們創造出新的策略定位(strategic position)。

與其攻擊那些依循既定策略定位的知名競爭者,

這些產業革新者創造出全然不同的新定位,並以不一樣的遊戲規則來發展事業。

由此觀之,新世紀企業成功的原因絕大部分是透過創造獨有的策略定位而來。


創新的來源

杜拉克曾於其著作中提到,創新的來源有下列七項:

1.發生非預期的意外事件;

2.出現不協調的情況;

3.基於程序的需要;

4.產業與市場發生改變;

5.人口結構發生變化;

6.認知的改變;

7.出現新知識。

許多企業擅長發現並掌握以上的機會,

例如楊致遠和他的博士班同學

發覺網際網路的使用即將大量增加,需要一種目錄找尋網頁,因而創立了雅虎。

很多企業創業成功的關鍵因素在於如何採取創新的經營策略,以因應快速變遷的市場需求。

大多數創業者一開始欲追求的利基市場,通常都不會引起大公司的注意,

甚至面對一些可能有很高投資報酬率的小機會,大企業仍顯得意興闌珊,

因為這類機會創造出的利潤,占他們龐大營收的比例微不足道。

具內部創業文化的公司比較會產生新的事業。


以惠普為例,
惠普進入電腦的行業,完全是為了量測的自動化,惠普的創辦人惠克雖曾親自走訪迪吉多、王安等迷你電腦公司,試探併購的可能性,但是去過以後反而認為惠普不該進入電腦領域。

惠普早期的努力,大多在製造能控制儀器的「控制器」。

基於在工業控制方面的經驗,惠普的第一個迷你電腦系列2100 是以即時作業系統RTE為主要特點,在科學和工程領域大受歡迎,可以說是由利基市場切入而成功的典範。

在領域的擴上,惠普採取穩健保守的做法,只進入自己有足夠能力的領域。

當一組研發人員

以32 位元開發「奧米茄」(Omega)的商用電腦時,惠普評估自己的資金不足以支持研發,而且欠缺大型商用電腦所需的軟體和服務團隊,因此決定放棄。

反而是桌上型電腦和HP35 掌上型電腦,率先成為替惠普創造利潤的產品。

藉由這兩種產品,惠普積極建立大型積體電路的能力,後來才有機會與IBM、迪吉多在大型電腦上一較長短。

為市場帶來新價值

傾聽客戶的聲音,幫助惠普拓展新市場。

HP35 團隊就曾拜訪舊金山的梅西百貨,從他們經理的一番話了解了零售業的需求,

當時經理說:

「你們這些年輕小夥子難道不明白,除非店裡能時常有貨,否則我們是不做這筆生意的。」

對惠普而言,

將產品占滿貨架,當時是一個全新的觀念,但是為了能透過梅西這種有名的百貨公司銷售產品,就必須學會零售的物流管理。

惠普能夠在零售的電腦市場也獲致成功,可能是在銷售掌上型計算機時,就已經學習到通路和零售的管理,特別是在物流和庫存管理上,比當時的電腦公司更能適應零售市場的需求。

創業,主要是利用新構想、進取心和努力工作來開創新事業,是一種無中生有的歷程。

只要創業者具備求新求變的心態,以創造新價值的方式經營而追求利潤,

這種過程就是企業家創業的精神。

創業精神所關注的在於「是否創造新的價值」,而不在設立新公司,

因此創業管理的關鍵在創業過程能否「將新事物帶入現存的市場活動中」,

包括新產品或服務、新的管理制度、新的流程等。


創業精神指的是一種追求機會的行為,這些機會還不存在於目前資源應用的範圍,但未來有可能創造資源應用的新價值。

因此我們可以說,創業精神即是促成新事業形成、發展和成長的原動力。

策略思維

波特強調企業策略的擬定必須同時考慮企業本身、顧客、與競爭者之間的三邊關係。

基本上,企業提供顧客價值,但競爭者也能提供類似的價值,

企業應在增加顧客價值與降低成本之間選擇一種策略。

波特後來又發表競爭五力的鑽石模型以及競爭優勢等理論,

成為近二十年來最受重視的策略大師。

晚近,研究企業策略變成管理學熱門的議題,學者認為企業的領導者應該制定創新的策略,在事業觀念和價值創造上,要能提出新的見解,而且要具有執行創新策略的能力。

諾基亞在前執行長歐里拉的領導下轉型,導入市場導向和顧客至上的思維,成功化解存亡的危機,而它的成功就在於策略正確,讓公司的銷售量從1992 年到1995 年成長了一倍,讓公司價值成長為80 億美元。


英特爾的策略轉折

1980 年前後,英特爾是全世界記憶體(RAM)的最大生產者

也很以此自傲,但自從日本也投資加入生產競爭後,價格慘跌,

英特爾一時競爭不過,幾乎快垮掉。

該公司當時面臨要在其所擅長的記憶體或市場尚未成熟的微處理器(Microprocessor CPU)二者間做一抉擇,公司上下也分成二派,看法不一,猶豫難決,後來派員到日本實地考察訪問評估後,自認難跟日本競爭,最後破斧沉舟,毅然關掉記憶體廠,而改投入微處理器的生產。

此一急轉彎的變革結果相當成功,迄今英特爾已執全球產業牛耳,除超微(AMD)的產品占部分市占率外,世上所有微處理器幾乎都由英特爾壟斷。


英特爾擅長的變革管理先是注重環境變化的偵測,

努力注意在行業裡有那些因素會影響未來的成敗;

對於爭議性的看法,採用激烈而具建設性的辯論,每次都辯論很久,試圖釐清疑點,並獲致最佳解答;

接下來就勇於啟動轉型。

英特爾蘊藏的這種實力,使他們不但得以生存,而且還能獨霸一方,傲視群雄。
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