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關於“乾股激勵”、“虛擬股”的解讀
2021/02/22 23:52
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老闆都要看的文章,希望能對你有幫助!

格局決定結局:老闆做企業的格局決定結局。

若老闆是把自己定義為小生意人,那就只是做一個小店,但若是老闆想經營一個企業,並且願意做成一個平台,讓更多的人在平台上受益,那就要先惦惦自己的格局。

企業家有什麼樣的胸懷,什麼樣的格局,決定企業的未來。

機制比人才重要

為什麼30年前的中國和30年後的中國發生了翻天覆地的變化?什麼變化了呢?是利益分配的機制變化了吧!

我由此得出一個結論,在企業裡面,人才是重要的要素,但更為重要的是企業的利潤分配機制,如何用更好的機制把人才團結起來?因為好的機制可以讓壞人變好,壞的機制可以讓好人變壞。

在企業裡面,為什麼老闆操心,沒有白天沒有黑夜,沒有休息日工作日之分,員工為什麼操心不夠呢?

父母照看孩子,很用心,而讓保姆照顧孩子,為什麼父母不放心嗎?為什麼呢?誰的孩子誰操心。

我的結論——有恆產者有恆心。

這個企業是老闆自己的還是和員工共有的?

產權決定員工在企業裡所起得角色,員工是打工者、被雇傭者還是企業的主人、股東,地位不一樣,員工動力也不一樣。

誰的企業誰操心,你的企業又是誰的呢?

為什麼要進行股權激勵

1、股權激勵是大勢所趨、時代必然:股權激勵是時代發展的必然,不是想不想做,而是不得不做。

越來越多的企業都在做股權激勵,你的對手都在做,如果你不做,勢必會造成人才的流失。大眾創業,萬眾創新時代,企業對人的智力創新依賴越來越大。一個好的創意可能就能融來巨額資金,如“e袋洗”、“滴滴打車”,智者為王年代,創造性越來越重要,股權能激發人的創造性,讓員工從要我做事,變成我要做事。

2、人性使然,越來越多的企業主選擇事業合夥人制

事業合夥人的概念影響越來越多人的觀念,更多的人願意把企業做成平台,讓更多有能力的人在這個平台上共同創造成果。越來越多的人選擇共同創業而不僅僅是給別人打工。中國人有老闆情結,寧為雞首不為牛後,每個人都想在平台上體現自己的價值。

採用股權激勵來做大做強的企業越來越多,阿里巴由馬雲率領的18羅漢,起步資金50萬元,是大家出資的,這是合夥創業,採用的是乾股+銀股的方式;小米,雷軍帶領7個牛人共同創業,僅用5年,價值450億美金;樂視集團,現在也提出全員激勵,韓都衣舍這個著名時尚女裝品牌公司,從創始人趙迎光200萬元創業,用7年時間,年銷售額15個億,還有華為,更是業界學習的典範。

股權激勵的作用

股權激勵的作用分為四種:

一、融人,如馬雲用股權融到蔡崇信,股權可以融好的人才為企業所用。

二、融資,融到大筆的資金供企業發展。

三、融上下游,把上下游的企業用入股的方式為企業所用。

四、融資源。股權可以無中生有,用未來的利潤刺激吸引已有的資源,“企業請客,社會買單”,企業少花錢或不花線,加快企業發展。

股權激勵的形式

1、註冊股:有實際出資的人,在工商局登記成公司股東或者合夥企業的合夥人,成為真正意義上的股東。

2、乾股:不出資可以擁有股票,類似技術股,可享受企業分紅。

3、虛擬股:可享受股東分紅權,但沒有所有權及表決權,如華為,用的很好。

4、期權:未來可以用很低的價格認購股票。

什麼是註冊股:顧名思義,就是當初一同出錢的人,對於需要資本創業的公司,這筆錢是必要的,而且因為草創期風險最大,因此回報也是最大的!

乾股激勵特別適合初創企業,因為初期規章制度不健全,未來盈利情況尚不可知,如果想找尋優秀人才入股,人才會有顧慮。而採取乾股的形式,是他不用出資,便可以解決安全感問題。

而虛擬股無需在工商局註冊,收放自如。如果初創企業一開始就實施註冊股,由於在初創期不規範,股份輕易送出,將來出現問題後比較難收拾,但有些忠誠員工,若能讓其當上股東,對其持續留任有莫大的功效。

虛擬股激勵和工資的區別?

工資是對員工過去工作成果的總結,員工有打工心態,發工資讓員工只關注工作本身、關注局部,而虛擬股是分配未來可能創造的利潤、員工會有主人翁心態、員工關注企業成本從而減少浪費、並且使員工更願意關注公司全局。

註冊股與乾股及虛擬股的區別

註冊股是法律上的股權,股東有參與經營、重大決策、選擇經營者和分紅權,而乾股可終身持有,雖然權利跟虛擬股一樣只享有分紅權,沒有其他權利,但乾股的持有人可參與經營、重大決策,因此會對公司的經營更有向心力。

股權激勵操作方案

發展階段:初創、發展、成熟、衰退期不同的發展階段股權激勵不同,你的企業處於哪個階段?

一個前提:企業戰略清晰,處於競爭藍海,有利可激。

股權激勵的前提,以戰略為導向,面向企業未來三年、五年甚至是十年。企業戰略清晰,處於競爭中的藍海地帶,企業有利潤可供激勵。如果企業戰略不清楚,東一榔頭西一棒槌,激勵只能做一時而不長久。所以戰略清晰是股權激勵的前提。如何找到企業的藍海,是企業老闆要認真琢磨的。

二個保證:一是對企業未來的信心,二是對企業的信任。

企業在市場裡有沒有競爭優勢,未來企業要走向何方?企業的願景、使命、價值觀是什麼?優秀人才愈多,就愈能讓員工對企業的未來信心滿滿,這是企業的軟實力,軟文化。

接下來就是信任,員工對老闆的人品、做事方式是否認同,員工對公司的財務是否公開?有老闆問做股權激勵財務公開嗎?

我的回答是若有股權激勵方案,則財務一定公開,規範。若財務不公開,員工就對企業不信任。

財務公開有技巧,只對相關人員公開,如果財務不公開,發錢老闆說了算,員工是沒有安全感的。

三種關係:分別是股東與股東之間的關係,股東與員工的關係,公司與客戶的關係。

股東之間對股權激勵達成共識,相信股權激勵是企業與員工共贏的利益分配機制,公司把員工看成投資者、家人、粉絲、合作夥伴,員工把公司看成投資對象、家長、偶像、合作夥伴,這樣新型的關係利於雙方長遠合作。企業經營者與員工上下一心,企業才能做到內聖而外王,為客戶提供優質服務,最終贏得競爭。

四個要素

1、時代要素:要結合時代特點,考慮商業潮流、投資基金、經濟結構、創業風氣。現在的時代是大眾創業萬眾創新,人人都在講創業,如果沒有好的機制,人才將會流走,留下的是庸才,現在的私募基金等都做的很好,這也是時代的特性,還有經濟結構的轉型,創業大潮來臨,政府在未來的五年將創業做為重中之重來扶持,很多創業園成為了政府的工程。股權激勵要從時代背景考慮。

2、行業要素:在行業裡,揚長避短,從產品定位、行業特性、行業的發展趨勢、行業的競爭狀況、行業的門檻等方面進行考慮,不同的行業不同情況對人才的吸附力也不同。

3、人才要素:企業人才的能力級別、薪酬水平、人才個性、發展潛力、支付能力、需求層次等考慮。

4、企業要素:企業可分為人力驅動型(如律師事務所)、資源驅動型(如地產公司)、資本驅動型(如貿易公司),你的企業屬於哪一類,人力驅動型公司對創造性要求更高。

做企業還要考慮:

股權架構:老闆的層面是否能在股東里達成一致做股權激勵,因為有人看眼前有人看長遠,目標不一致,股權激勵落不了地。

戰略規劃:未來3到5年的規劃和人才儲備,未來一定是人才的爭奪戰搶奪戰,比如蔡崇信對於阿里,微信之父張小龍對於騰訊,企業需要有前瞻性的眼光,找到人才,並對未來給予允諾,這需要老闆的洞見性眼光和格局,能把人才吸引到。

盈利模式:企業的盈利模式構建,是平台型公司還是生態型公司。

業務流程:企業的業務流程梳理。

組織架構:公司是扁平化還是多層級的,股權激勵需要劃分激勵單元和崗位,組織架構要清晰。

人才梯隊:企業有無人才梯隊?股權激勵需要層次分明、老中青結合,分批進行最好。

薪酬體系:企業有相對完善的薪酬體系,有清晰的晉升標準。

財務狀況:企業是否盈利?老闆是否願意公開財務?激勵力度是否符合員工預期?

總之,股權激勵是系統的工程,要有全局的思維。

五步股權操作落地

1、分給誰

劃分激勵單元:專業人士,有特殊貢獻之人,可獨立核算的經營單元(如門店)、部門;激勵崗位(如店長、前廳、後廚);激勵對象:具體的人(如店長),在剛做股權激勵的時候,我們建議激勵是從上到中、從外到內,因為開始的時候制度不完善,等讓員工看到希望以後慢慢往下激勵。

舉一個例子,我們所服務的企業“喜家德水餃”,他有一個模式叫“三五八”模式,即店長通過相應的考核,可以得到該店利潤3%的干股收益,如果老店長培養出新店長,符合考核標准後,再開新店,老店長可享受新店5%分紅,如果培養出5名店長,老店長成為區域經理,符合考核標準,再開第六家新店可享受8%的分紅,原來的店的利潤也與其掛鉤。這樣的模式很好的解決了新人培養的問題,因為每一個店的利潤和老店長都有關係,我們通過調研發現,設定了這樣機制後,即使是下班時間,老店長也在培養新店長,探討怎樣把店做的更好,這使員工都很有積極性。

對店長的考核相對比較好考核,我們稱之為“利潤型單元股權激勵”,那麼沒有產生利潤的職能部門如財務、行政、宣傳、培訓等該如何激勵呢?可以通過制定考核標準,讓職能部門入股到店或者享受公司總體盈利的分紅。稱為“價值型單元股權激勵”。

2、分什麼

股權激勵模式,是存量分紅?增量分紅?還是存量加增量二者結合分紅?虧損的店對減虧部分邊可分紅,還可與員工簽定激勵的對賭協議,激發員工的積極性。

激勵力度:用多大的比例進行激勵。是3%?5%?10%?這要參照過去三年的盈利狀況來確定,盈利不同激勵不同,單獨核算,另外參照行業標準,分配具有科學性,符合員工的期望值,激勵過少,沒有乾勁,激勵過多,造成浪費,激勵的多少需要周密的測算,只有解決科學性和期望值相統一,才能達到整體的協調。

兌付方式(是現金獎勵,還是現金+虛擬股,或者現金+消費性資產(房產)、現金+福利計劃(出國旅遊),給員工的是不是想要的,這要進行一個調查,量身定做。

3、怎麼分

考核標準:考核一般不要超過三個(根據你需要的條件去設定考核條件,不宜過多)。

行權條件:如何設計行權條件,是一次性行權,還是分兩年、三年行權?每年拿40%,30%,這既可以保證企業經營現金流,還可相對留人。

激勵管控:專人來負責股權激勵落地,避免流於形式。

4、怎麼退

約定如何退出股權激勵計劃。包括:離職須繳回。

主動離職:這需要解除合同,不再激勵,其所領的虛擬股全數繳回。

被動離職:對公司造成損害,不僅解除虛擬股激勵,還可以進行索賠,如失職、索賄、受賄、貪污、盜竊、侵占公司財產、洩露公司經營技術和技術秘密、損害公司聲譽被辭退。

法定離職:員工退休、喪失勞動能力,這考慮整個企業的文化,具體再細化。

5、簽協議

如股權激勵分紅協議、保密協議、 還有股東會決議、規章制度、薪酬制度。

股權激勵需注意六大問題

1、沒有薪酬體系,盲目給股份,造成員工間不公。

2、沒有設定員工上升通道,未告之何時可以成為被激勵對象,未解決員工的安全感、長遠發展問題。

3、只給不收,沒有告之收回的條件,造成員工動力不足。

4、只有口頭,沒有簽訂書面協議。

5、未信守承諾,及時分配利益,導致員工對企業失去信心。

6、沒有企業文化貫穿,唯利是圖,財散人散。

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