美國熊貓餐飲集團在美國極負盛名，全美已有1500家連鎖分店，現在開站速度比漢堡王還快，在美東風災時，也跟著慈­濟志工一起發放熱食，集團業者相當佩 服志工身體力行的精神，這次實業家生活營，總裁夫人 蔣佩琪，帶著高階主管92位專程來慈濟學習，眾人一起發好願接引兩萬個員工共植福田，創造美味人生

和知名連鎖餐飲集團的員工互動，也從中交流彼此的經驗，美國慈濟志工甚至也烹煮蔬食，­推廣素食的好處，欣賞慈濟團體的美，集團業者帶著旗下好幾名主管員工，一同體驗慈濟世­界

熊貓集團總裁夫人 Peggy Cherng：「慈濟有相當好的名聲，身體力行去奉獻時間當志工，他們全心全意做每件­事情，以及如何去接引，用心去服務社區的人，我正是來這裡 學習慈濟人的美德」

就是看見慈濟人的真誠，看見志工以利他為主要目的，讓她感動在心，公司的員工也有一樣­的感覺，也投入志工行列

員工王瑞峰：「把慈濟的理念 推廣到非華語社區，畢竟這個在美國是主流社會，我們應該如何去做這方面的努力」

員工 鄭文豪：「發願每次營隊的時候能夠帶，100位公司的主管或員工，能夠回來參加實業家­營」

發大願，人間菩薩在國外也要大招生，讓非華人的社區也能有靜思人文的足跡，慈濟實業家­生活營，就是要接引許多實業家菩薩認識慈濟，吸取好的觀念，回到職場、回到自己的國家­地區，分享慈濟，怎麼與別人結好緣。

吳煜翔 邱品豪 台北報導 (2013.03.01)

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　　靠著儲蓄金和貸款湊起來的6萬美元和親戚們的免費勞動，現年65歲的程正昌和62歲的蔣佩琪夫婦在1973年開辦了自己的第一家中餐廳。今年是熊貓餐飲集團成立40週年。這對夫妻檔CEO分享了他們的創業故事

如今，熊貓餐飲集團已經成為美國亞洲休閒快餐業的領軍企業，2012年的營收超過17億美元。這家總部位於加利福尼亞羅斯米德市的集團公司旗下 管理著1,500多家熊貓快餐廳（PandaExpress）、聚豐園餐廳（PandaInn）和Hibachi-San日本料理餐廳，遍佈全美42個州 以及墨西哥首都墨西哥城。

　　程正昌：二戰開始之後的第二年，我出生在中國的揚州。5歲時，我們舉家逃往台灣，8年之後，又移居日本。

　　蔣佩琪：我出生在緬甸，後來隨著全家定居香港並在那裡長大。之後到美國讀大學，在堪薩斯州鮑德溫的貝克大學（BakerUniversity）學習時遇到了程正昌。

　　程：我們後來又一起去了密蘇里大學（theUniversityofMissouri），我在那兒攻讀應用數學碩士。佩琪比我多上了幾年，拿到 了電子工程學博士學位。當時我在紐約上班，每個節假日去餐廳吃飯都要排隊等座。我父親本身就是廚師但卻一直未能擁有自己的餐廳。我不想那樣，從內心來說， 我知道我想要擁有自己的事業。

　　蔣：我倒是從未想過做生意，我所受到訓練是要投身科學事業。

　　程：我有個表兄正好在好萊塢租了個叫TingHo的餐廳，但他又不會講英語，所以就來找我幫忙。這對我來說簡直是個天上掉餡餅的好事兒。 1972年，我搬到了加州。在他的餐廳，我每週工作7天，月薪800美元。過了幾個月，我們倆在工作上出現了一些分歧。當時帕薩迪納市正好有一間餐廳要出 租，於是我父親和我就從我那位表兄那兒借了些錢，又向聯邦小企業署借了一筆貸款，就這麼一共湊了6萬美元把那間餐廳盤了下來。1973年6月8號，聚豐園 餐廳正式開張。我們全家，包括我父母、一個哥哥和一個妹妹，全都在餐廳裡免費做事。當時，我們身上所剩無幾，全家人就擠在聖蓋博市的一間兩居室的公寓裡。 佩琪常常來看我們。我們在1975年結婚。

　　蔣：我們第三個孩子出生前，我一直在麥道公司（McDonnellDouglas）和3M公司的工程部門工作。

　　程：我父親1981年去世，我很自然地擔起了餐廳管理者的責任。我是個非常有幹勁的人，喜歡成就感。1982年，我們在格蘭代爾市開出了第二家聚豐園餐廳。

　　蔣：我就是在那時加入了家族生意。

　　程：我通過人脈結識了唐納修家族。特裡?唐納修是加州大學洛杉磯分校（UCLA）橄欖球隊的總教練，而他的弟弟則是幽谷拱廊商場 （theGlendaleGalleria）的開發商。他們邀請我在商場裡開一家熊貓快餐廳。我記得那是1983年10月的事兒，而這第一家熊貓快餐廳經 營得不錯。因此，我又開出了更多的餐廳。1985年那一年，熊貓快餐廳的門店數就從5家增長到了9家。

　　蔣：當時的機會很好。前十年，我們都是在商場裡開店。

　　程：一開始，我們把開出的這些熊貓快餐廳都視為一個個獨立的門店，並沒有太多的基本構造或是控制。到了80年代末90年代初，我們就開始實驗一 種創新。馮氏超市集團（Vons）總裁比爾?達維拉也是我們餐廳的顧客，我說服他將我們的餐廳開在馮氏超市內。那時才是我們第一次把熊貓快餐廳開在商場之 外的地方。我當時很保守，所以店面都很小，每週的平均營收只有6,000到7,000美元。

　　蔣：在商場裡，購物的顧客很自然地就會光顧餐廳。因此，要想在街道上吸引更多的客流量的確是個更大的挑戰。所以當時我們就搞了一些街頭營銷活 動，比如顯眼的餐廳門牌，再比如打折促銷等。我們可以肯定的是，亞洲菜餚在當地很受歡迎，而且房租也不貴，這樣可以確保我們的利潤率。最佳的位置就是街 角，無論白天還是晚上，人流量都很大。

　　程：我當時主要負責開新店和餐廳運營，而佩琪負責其他的事宜。

　　蔣：作為工程師，我清楚地知道我們需要一個系統。我們是1980年代最早使用電腦的餐廳之一，這樣可以使點餐更加便捷。電腦還可以蒐集各家門店中哪些菜品最受顧客歡迎，同時彙總至總部辦公室。我們借此可以獲得更多的運營信息。

　　程：在這個過程中，我們的餐廳面積越來越大，環境也越來越好，顧客的就餐體驗也就更佳。我們食材的採購成本較高，因此我就想要降低人工成本。但只有優質的服務才能帶來更多的生意，所以對員工也不能過於吝嗇。於是我們就讓員工進行輪崗訓練，讓他們可以一人勝任多項任務。

　　蔣：80年代末，中餐館給人的印象就是夫妻經營的小店，沒有成規模的連鎖企業。1973年以前，中餐館只供應炒雜燴菜。隨著越來越多華裔移民的到來，各式廚藝技能和菜系也豐富起來，而熊貓快餐廳的菜單上也開始出現更複雜和地道的菜品。

　　程：我們做了40年餐飲生意，沒從投資者那裡拿過一分錢，也從未跟銀行借過太多貸款。我們有著健康的資產負債表和根本用不完的銀行的貸款授信額度。

　　蔣：1997年，我們總共已經擁有了254家餐廳，總營收達到1.78億美元。從那時起，我們就定下目標要成為一家十億美元級的企業。到那時，我們就會形成完整的供應鏈體系，即通過第三方供應商向各家餐廳供貨，而我們則通過連鎖經營的管理哲學來運營企業。

　　程：大部分餐廳都是我們直營的。當我們和大學這樣的機構合作時，我們會發放加盟執照授權它們經營並會幫助它們發展壯大。我們對質量會進行監督和控制，但餐飲業說到底還是要授權給員工，讓他們發揮主人翁精神。如果員工沒有成長的動力，競爭對手隨時就會到來，而你的生意就會破產。

　　蔣：正昌是能夠推動成長進步的夢想家。而我卻喜歡系統性進程。因此，我的工作就是研究如何怎樣才能成長。夫妻關係並不意味著工作上的合作就一定 會愉快，但我們都學會了如何去處理工作上的分歧。有時並不一定要爭「到底是你對還是我對」，最好的方法是把所有人的想法融匯、交織在一起。2010年，我 們實現了當年的目標，年銷售額達到了10.69億美元。

　　程：只靠我們自己事無鉅細地操辦一切顯然是不可能的，所以發放加盟執照就變得很重要。我們已經進入墨西哥市場，未來還會在加拿大開新店。不少大學裡也有我們的餐廳。但是機場就更困難一點，因為很難拿到店面，畢竟有不少人都有著很強的政治人脈關係。

　　蔣：我們有著兼容并包的思想。而且因為我們是外來移民，所以也很能吃苦耐勞，同樣，我們還非常節儉。從1983年到2000年，每一家新餐廳開 張，我們都有一支現成的團隊前去協助。每支這樣的團隊都會在公寓裡住上一個月，就算是管理層也不會去住酒店，而是和普通員工一樣住在公寓房間。沒人抱怨說 缺乏隱私，這是打造團隊精神的好方法。

　　這些年來，最令我感到驕傲和自豪的就是看到我們的員工與經營業績雙成長。許多人剛進公司時只是廚師或是服務員，而如今都已經做到了公司副總裁。

　　程：我最深感驕傲的是打造了這樣一個組織，其中的每個人都被激勵著追求更好的生活。讓每個人生活得更好，也會對我們社會和國家的福祉有著更深遠的影響。

　　蔣：1973年我們的努力只是為了養家餬口；而如今，我們所有人作為一個團隊的目標就是要不斷挑戰自己，邁上一個又一個新的台階。

　　我們的經營建議：

　　重視細節。在熊貓餐廳，沒有什麼事是小到我們可以忽略的。我們每天都會切碼蔬菜，我們的過道永遠乾淨，我們洗手間永遠清潔整齊。當這些微不足道的小事都能被做到最好的時候，餐廳內的顧客就會注意得到。

　　搶佔競爭先機。1992年，我們在商場內開張Hibachi-San日本料理餐廳就是一種防禦策略，就是為了防止日本餐廳供應跟熊貓快餐廳一樣的中式菜品。

　　不斷學習。我們會提供有關管理學和成功學的推薦書單，其中包括唐?米格爾?魯伊茲的《心靈自由的實用手冊》 （TheFourAgreements:APracticalGuidetoPersonalFreedom）、沃爾特?艾薩克森寫的《喬布斯傳》 （SteveJobs）等。我們會購買這些書籍，按低於成本的價格出售給員工同事。這樣的話，真正想讀書的人就得付出點錢來買，而公司也可以減少一些成本 支出。