一家量販店的生與死-再見！萬客隆…
黃振家
在全世界擁有超過二百個以上量販中心，且是台灣地區量販店始祖的萬客隆（Makro）隸屬於自一九六八年成立的荷蘭 SHV集團，而台灣萬客隆則是在一九八九年底在桃園正式開幕，全盛時期，總營業額達二百廿億元，為台灣地區最大的量販業者，但在其他新的競爭對手不斷加入該市場，以及其本身經營型式定位錯誤與量販店相關法令不斷鬆綁下，業績始終無起色，在面臨嚴重虧損與對手的強力競爭下，最後只能暫時結束在台營業。
基本上，台灣萬客隆的誕生，代表著台灣地區的綜合零售業正式邁入大型量販通路的新紀元，一九八九年由荷商 Makro與豐群來來百貨公司及台灣卜蜂集團共同合資成立萬客隆，在桃園開設第一家店時，在多樣化商品、低價等訴求下，很快成為最大的零售通路系統，並在商品批發與零售市場間掀起一場通路革命，在短短幾年內，分別在台開設九家店。
由於萬客隆是台灣第一家自助式批發倉儲，價格遠比傳統通路便宜，這使得逐價的消費者趨之若鶩，而萬客隆初期的經營模式與國外量販店一樣，設於工業區，並採會員制，客戶以中小業者為主，消費者必需開車才能到達，且經營型態採「現金交易、自助採購、大量批發」，由於交易對象只限通過事先審核的各式雜貨零售店、餐廳、旅館、公司行號與機關學校等專業客戶，因此單日交易量相當大，以萬客隆過去在全盛時期，其內湖店單店年營業額達近六十億元，當日最高營業為四千五百萬元，成為量販業中的店王。
後來在新的競爭者不斷加入量販店市場，萬客隆在商品定位越來越不明，除了其原有的價格優勢被其他業者取代之外，再加上其地理位置，大部份皆在工業區，對於一般的消費者而言，交通相當不便，因此，即使改變了其開店的經營方式，不過，其營業仍不是很理想，加上萬客隆先前所有的營業點，其土地幾乎都是自有，不像現有量販店，其營業點土地大部份是以承租方式，自有土地的壞處是，當發現該營業點的地理位置不理想，無法吸引消費者前往採購，而又無法立即果斷的結束該營業點，在營業狀況不理想，成本卻不斷的增加下，當然無法與其他業者競爭。
大體而言，量販店的核心競爭力在價格，影響價格的主要因素在採購規模。因此，每家量販店業者無時不在尋求規模的持續擴大，同時，除了強調商品種類齊全外，更重要的是商品迴轉率要高，這樣才能達到真正以量制價目的；不僅如此，量販店還必須藉著不斷的展店，才能發揮較高的經濟效應，也才有機會看得到營收。
另一方面，作為零售通路，若只單走專業客戶，只服務分眾市場，相對市場規模也隨之變小，商品的迴轉率更會因此降低，無法透過商品迴轉率以價制量；而若只以大包裝的方式壓低價格，對現代人來說也已不是省錢的購物方式，因為一般家庭無法負擔大量購物後的倉儲壓力，因此，量販店走向散裝零售的方式也成趨勢，而萬客隆未跟上這波潮流，仍堅持走專業客戶，也是讓業績江河日下的主因之一。
此外，從萬客隆全球的經營策略也不難發現海外經營轉趨保守的現象，因為從兩年前，萬客隆的策略就已經不再向海外擴張，而專心積極發展歐洲市場；又加上經營權轉移後，新的經營者對零售通路也無投入大量心力，因此萬客隆在後半時期的展店速度不僅急速衰退，這對擁有大坪數賣場的萬客隆來說也成為負擔極大的成本。
如果從綜合零售產業來看，由於量販店目前已超過百家，年營業額估算約達1,200億元，有些業者也仍在積極擴張，目前，家樂福、大潤發和愛買前三大的營業額各約450億元、350億元和160億元。而局部地區如桃園、台中、台南、高雄等已出現店家太多，市場無法再成長的飽和現象。因此或許可說目前量販店進入經營與發展的障礙已不像早期那麼大，萬客隆只是競爭不過別家而自動選擇停業，市場機能本即在促使這個產業進一步調整及提升。
事實上，由於台灣地區量販店、超級市場及便利商店等行業市場已飽和，在景氣好時，一些規模較小者或許還能生存，但在景氣蕭條，民眾消費能力減弱下，無法提供足夠的誘因吸引顧客上門者只有退出市場的份，由於目前景氣遲遲無法明確復甦，加上台灣在加入WTO之後，產業或廠商全球化分工為必然趨勢，及同業競爭激烈，台灣地區的量販店及超商等市場朝向大者恆大的寡占競爭發展已是未來必然的趨勢。
另一方面，從消費者端來看，量販店以低價位切入零售市場，憑藉其大幅縮短產品通路之促銷威力，使消費者逐漸接受此種大量購物之消費方式，其佔零售市場之比重逐年提升。依據經濟部商業統計月報的資料顯示，量販店業佔綜合零售營業額比重由一九九六年時佔百分之十九點三八至二○○一年時已提高到百分之二十五點七八，提升進六點五個百分點。不過，近年來，由於經濟景氣不佳，消費者之消費能力及意願均降低，相對也使得台灣地區量販批發業，已進入削價競爭整合的時期，再加上量販店家數已趨於飽和，業者展店的速度放緩，營收也不若以往大幅成長，不過在業者密集推出促銷活動以鞏固客源的情況下，確實為賣場帶來不少人氣與買氣，使得不景氣聲中量販店之整體營收仍有不錯的表現，如二○○一年量販店業營業額較二○○○年增加百分之五點八五，而二○○二年台灣地區主要量販店業者，除了萬客隆營業額較前一年衰退外，其餘的業者如大潤發、家樂福及愛買吉安等業者則有十四至三十億元的成長。
台灣地區量販店在經過多年發展及競爭下，市場已逐漸呈現大者恆大之寡占局面，由於大型業者挾其大量進貨、壓低成本之優勢，小型業者很難與之競爭，並且從各家量販店業者所提出的經營策略來看，各主要品牌不約而同增加自有品牌商品、加強與會員互動等策略。不論是發展自有品牌或是與會員互動技術與策略，具有國際經營的國際品牌似乎仍具有一定的優勢。
由此可見，未來台灣地區量販店的經營只會越來越競爭激烈，在競爭激烈的環境下，建議業者未來的行銷策略可分為下列三個方向來考量：
一、多元化的行銷手法與促銷活動
除了藉由賣場改裝更趨於活潑、新穎、走休閒化，增設嬰幼兒遊戲間、育嬰間等賣場活化策略，提高來店顧客滿意度之外，另外，業者所提供的「免費宅配到府」、「無條件退換貨」、「別家買不對，這邊可以退」等附加服務，更是可以為量販店服務加值的策略手法，當然，不斷地推出對於消費者具吸引力的活動，例如與異業進行聯合促銷活動，更是吸引顧客上門採購的不二法門。
二、發展電子商務與關係行銷
因應新世紀數位時代，也是全球電子商務時代的來臨，業者似乎可以更為積極進行電子商務與業務間結合的新組織體制，如水平分工或整合方面，藉由一起建立網路的電子價值鏈，塑造差異化與競爭力的提高，同時與消費者間透過電子商務，積極建立長期、關懷且忠誠度的互動關係，關係行銷將是未來量販店通路競爭的利器。
三、與時俱進的創新經營
新世紀的流通業已出現新的發展趨勢，包括地域界限模糊、服務範圍隨著商品需求多元化、新的消費型態不斷出現等，業者必須能夠清楚掌握認識消費行為的變化，以創新的挑戰精神，不斷滿足消費者需求，當然，消費者的需求才是量販店業者經營上的最終極且最重要的課題。
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