懷念年輕時的狗吉拉

狗吉拉的政大企研碩士主修是策略 副修是行銷(evenMBA 大多數還是搞不動差別何在)
後來在實業界裡的歷練是稽核 所以對於各種營運流程 (審計裡叫循環) 也因此熟悉
轉任顧問之後 我就是一位串聯策略+組織+流程+IT應用系統的顧問
某次承接國內某大半導體企業的集團事業部重整專案
以下是我的記憶  未來狗吉拉勢必失智  不如現在記錄下來  

Phase I
決定各事業群的商業模式
1 釐清企業整體的願景與策略、對各事業群的組織定位與預期綜效
2 定義事業單位與權責劃分，設定各事業群的中長期策略性目標
3 釐清事業群商業範圍，包括辨識各產品、客戶、地區
4 分析營運模式之現況與未來發展方式，包括業務開發、接單、產線分布、產品配送及客戶服務等整體營運模式
5 辨識三大事業群確立後可能的綜效來源及方向

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Phase II
決定各事業群的營運模式與綜效

商業模式 ODM/OBM/ + CTO / MTO / MTF
原物料/成品存貨的儲存性質
客戶性質(直接銷售/通路銷售)的差異
客戶的訂單品項內容重疊性/地區重疊性 向上橫向銷售可能
事業群間的採購內容差異  地區採購與集中採購的品項比例
事業群間的研發模式及知識領域差異 各群研發與行銷流程及團隊的整合程度
事業群間的生產線的共用性
事業群物流 logistics的共通性