朋友因為工作的關係，要長住國外了，以後要見到他的機會很難了，真是百般不捨啊，聽說國外買東西不是很方便，所以決定買個鍋具或餐盤組合當他的離別贈禮

但這類產品種類繁多，有鍋具、保溫瓶、刀具及餐盤之類產品，同種類的產品功能也不太一樣，裡面還有細分很多款式及品牌，實在是讓人摸不著頭緒，只好先到網路上搜尋看看有沒有相關的資訊

我在網路上搜尋之後，發現這一款產品Glasslock-強化玻璃微波保鮮罐-方形920m，看起來很不錯，cp值也很高(灑花!!)

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這款產品是我在某個有名的購物網看到的，它相關種類超級多的，至少好幾萬種產品可以看，比外面商店還多還齊全，而且最近這類商品常常在打折，如果你要買的產品剛好在特價中，那真的可以用比外面商店還要低很多的價格買到(灑花~~轉圈圈)

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當然入手前我也有到網路上查尋相關資料，像ptt及mobile01我都有看，我觀察很多網友的心得、感想及相關的產品評價，例如好不好清洗、容不容易壞掉、會不會掉漆或褪色、有沒有類似的款式以及其它各種優點及缺點

我做了很多功課，每天研究到三更半夜，最後經過種種的考慮，我才下手買Glasslock-強化玻璃微波保鮮罐-方形920m

我發覺在網路上買東西滿便利的，可以看到的商品資訊比外面商店還豐富，而且也不用怕外面大太陽還是下大雨，不用出門東西就自動送到家裡，實在太方便了

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順便一提，經過搜尋之後，我還有發現另一個商品【MARNA】優質吸水抹布2入_3色可選，看起來似乎也不錯，但礙於預算有限所以只能買上面那一款

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尺寸:30x33cm

材質:人造絲100?R/>
產地:日本





日本MARNA微笑設計



◆比100?還吸水

◆容易清洗，易乾



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最近網路新聞







▲全球團購龍頭酷朋（Groupon）官網宣布：「停止在台灣區之營業。」（圖／本報資料照／東森新聞）

文／莊雅茜

9月22日，美國芝加哥捎來一則令人震驚的消息。全球團購龍頭酷朋（Groupon）官網宣布：「停止在台灣區之營業。」其他市場還包括菲律賓、泰國和巴拿馬等7國，共計裁員1,100人，高達總員工數10％。

曾經在台市占逾7成的團購老大，到底怎麼了？

網路購買票券、線下到店體驗，團購被視為最早具規模的O2O模式（線上下單、線下服務），要走向國際化，比其他網路公司還貴。

先看它的財報。2008年成立，2011年在那斯達克風光上市，短短3年，酷朋將版圖擴張至43國，被《富比世》稱為「有史以來成長最快的公司」。但上市至今，它年營收雖翻倍至32億美元，虧損卻居高不下，去年賠逾新台幣2億元，股價更從20美元跌到4美元，被投資人看衰。

比電商難賺，串聯線下成本高

酷朋雖是網路公司，但因串聯線下資源，必須付出較高營運成本。它在海外市場，每10元收入，營運成本近6元，這個比率，比純網路電商亞馬遜還要高。

不像臉書、Google和亞馬遜，擴張海外市場不須成立當地團隊。相較之下，經營網路平台的O2O業者，必須面對龐大的「接地氣」成本。比如說，地面串聯商家的業務、以及24小時在線客服。

O2O業者則需要大量地面人力，若不夠接地氣，便無法因應當地市場，提供滿足消費者的服務。

線上下耗時，服務難標準化

業務跨足60國的Uber，則因服務性質與時間短，省去提升品質所需成本。「它的supply-demand（供需鏈） 其實沒有太長，」心元資本創辦人鄭博仁說，計程車O2O服務只涉及「A點到B點」乘車時間，且載客服務品質，也較容易標準化，相較之下，「團購服務（時間）較長。」

如何讓服務標準化，團購業者不斷尋求解方。台灣本土團購網夠麻吉，推出商家服務評分制度，消費者體驗完後評分，平均分數未滿4分的店家，就立即下架。

O2O平台雖為網路公司，但卻不像臉書和Google全為線上作業，想要國際化，除了口袋要深，服務也要因地制宜。全球團購一哥撤出台灣新聞，給想玩跨國的O2O業者上了一堂課。

只衝流量倒更快，團購網三年倒掉2─3

半年內關閉海外9個據點，全球團購龍頭酷朋的落水記，讓業界開始議論：靠「低價」吸引消費者「閃購」模式，真的是門好生意嗎？

以低價吸引消費者下單、靠流量吸引商家進駐，這個由酷朋創立的團購模式，5年前在台灣轟動一時，最盛時期，業者超過50家。如今，扣除酷朋，具規模者剩5家不到；在中國，團購網倒閉率更高達86％。

團購業者也知道，當一方的利益受損，該商業模式就無法長期運作。

中國前三大團購業者美團網、大眾點評和糯米網，分別開始販賣9折商品，甚至將廣告納入營收來源之一；在台灣市占率高達7成的夠麻吉，去年推出手機支付工具，設法讓商家進行二次行銷；而排行老二的17Life，也建立具相同功能的熟客卡系統，「目前我們免費讓店家使用，」17Life總經理李易騰說。

酷朋在海外市場觸礁，成為團購業者檢視自己的機會。此刻，如何創造平台、商家和消費者三贏模式，會是他們首要課題。

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※精彩全文，詳見《商業周刊》。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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