書目：《杜拉克談高效能的5個習慣》（The effective executive）
作者：彼得．杜拉克
原文作者：Peter F. Drucker
譯者：齊若蘭
出版社：遠流
出版日期：2009年12月10日
語言：繁體中文
ISBN：9789573265627
Ylib遠流博識網：
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我決定作一些思想上的改變，於是我要開始閱讀，從杜拉克開始。
【讀書筆記與思考】
在你的心目中，誰是管理者？你的主管、你的老闆，還是你的股東？杜拉克提醒，然而身為組織的一份子，每個人都是「管理者」。在企業組織中，每一份子都應對組織有所貢獻，用通俗的說法，「拿人錢財，與人消災」，透過貢獻，才不愧對你所領到的薪水。
作者提出五個習慣，並且以實例，進入探討
習 慣 1 了解你的時間
習 慣 2 問「我可以有什麼貢獻？」
習 慣 3 善用人之所長
習 慣 4 先做最重要的事
習 慣 5 做有效的決策
習慣一、了解你的時間
一天24小時，哪些時間是有效被利用，我們真的知道嗎？作者建議，「立即」的紀錄，以了解當下時間的運用，而且紀錄達3-4週，以便之後的自我分析。
哪些事情不做並不會怎樣，意味著，就算我們不做那些事情，對我們而言，一點也沒關係，因此可以運用在這些「不怎麼樣的事」上的時間空出來，要捨棄這些行為，而最作有效的運用。
又有哪些事情可以讓別人代勞的？簡言之，只要有人做，就算不用自己，也可以完成。
習慣二、問「我可以有什麼貢獻？」
在組織中，越有承擔能力的人，越會對組織有所貢獻，越有承擔的能力，他們以熱情工作，希望把工作做好。
但在貢獻上，必須要做到的是，是否是做「對組織而言，是『對』的事情。」舉例來說，身為醫療團隊的一份子，在龐大組織的工作環境當中，作事情要更在組織中要謹言慎行。一般公司的對外發言，不一定會牽涉人命，但在醫療環境中，這方面的牽涉卻是隨處可見。因此，務必了解，哪些行為是「對」的行為，以避免傷害。更何況隨口說的話，「說錯了，你要負責任嗎？」我們有能力去承擔這樣的後果嗎？
龐雜的組織當中，分層管理是必要的，因此對組織架構與權責區分要有所了解。舉例來說，在急救通報的過程當中，牽涉許多單位的職權範圍，自己僅需處理好自己份內的工作即可，並不應該越界插手管其他單位的職權。故此，在貢獻的過程中，要了解什麼是對的，以免除自己的行為造成組織的傷害。不對的行為，相當容易為自己、主管，乃至整個組織帶來麻煩。
習慣三、善用人之所長
依照臺灣人相處的模式而言，通常我們在看待組織的時候，往往以這個人好不好相處作為第一要件。但杜拉克的提醒，令人驚訝，也讓我們足以懷疑起自己的視野和胸襟。
杜拉克提出，管理者不應該看這個人「好不好相處」，而應該看這個人「對組織有沒有貢獻」。管理者不應該只看重這個人的「缺點」，而應該看這個人「哪些地方可以做的更好」。
管理者應將人才放到對的位置。管理者不能只看到部署的缺點，而更應該去檢視這個人的貢獻和優點，如此組織才有進步的空間。
又我們也應該拉高自己的格局，在以主管可以接受的語言下，表達意見。
書中有一段話很值得管理者警惕，意思大約是，我們都知道「三個臭皮匠，更過一個諸葛亮」，杜拉克提醒，兩個臭皮匠，相較一個臭皮匠，必然更會帶來極大的危害。
管理者要培育人才。杜拉克說明高達70-80的員工，對於自己在工作上的期許，並不符合主管（管理者）的期望。
因此，身為主管（管理者）若對部署在工作上的需要，認為有提升或是作為人力資源的培養意願的話，必須有效訂出「明確」方針，為部署進行培訓。
舉例來說，當你希望你的部署擔任某職務，就要訂出時間表與學習進度，循序漸進地教導。現實的角度觀之，並沒有時間到了就會這回事。畢竟凡是都有學習的進程，沒有人可以一蹴可及。就像成為大廚師一樣，一定先從小學徒做起，慢慢學習，沒有人不需要帶領，就可以成為大師。
習慣四、先做最重要的事
哪些是最重要的呢？第一優先，又哪些可以殿後？這個部分，可以參考在習慣一「了解你的時間」的紀錄作為標準。
要如何區分先後順序？過去我們都看過，事情重要、不重要、急、不急，四個象限的組合，亦可以作為我們的參考指標。
習慣五、做有效的決策
哪些決策是有效的？哪些是通例、又哪些是特例？我們有沒有把通例當成特例？
