杜書伍大學時開唱片行，故總統蔣經國先生為何特地前往巡視？
從研發、行銷到成為專業經理人，他為何說自己職場的前10年都在練功？

「聯強國際」已成為大街小巷的品牌，
這個品牌的舵手聯強國際總裁兼執行長杜書伍，這幾年來也跟著不斷地成長。

杜書伍大學主修的雖是資訊，
卻因先一步看到資訊科技在商務方面的應用發展，選擇加修企管課程。



站在更高的地方思索未來，靠的是他理性的左腦。
秉持「燃燒自己，照亮別人」精神開設「酒精燈唱片行」，則是杜書伍大學時期的右腦傑作。
將每張唱片賺到的一元（12元買進，13元賣出），奉獻給慈善機構，
這樣的義舉不但上了地方新聞，還蒙故總統蔣經國先生特地前往巡視。

杜書伍一路走來，如何成為知名的成功CEO？且聽聽左右腦平衡發展的杜書伍怎麼說。

我在1976年9月到神通電腦擔任研發工程師。
當時，我跟自己說，既然學的是科技，就該要在實務工作上好好歷練。

於是，我從研發工程師展開職場生涯。
本來打算在研發方面鑽研兩年，再轉往行銷部門歷練，
結果因為內部人事流動，我在 9個月後就同時接下行銷工作。

在那個年代，科技公司的分工並不像現在這麼細緻。雖然擔任行銷工作，仍需要進行技術研究。因此，有好長一段時間，我白天要拜訪客戶、一邊研發技術，
晚上還得準備次日的課程教案，每天都非常忙碌。
同時身兼研發和行銷雙重身分的生活維持了一年半後，
我才從研發工程師的身分抽離，專心做行銷。

職場前10年都在練功

1980年起，我擔任聯通電子總經理。
當時的台灣環境已經起飛，而我們所處的高科技產業更是走潮流尖端。
當我領導的行銷業務單位有獨當一面的能力時，
我也發現另外一個隱憂：後勤的行政部門沒能快步跟上。
這樣的落差對公司的發展是個危機，
於是，我在1984年主動跟苗先生（苗豐強）要求前往總管理處服務（擔任神通集團副總經理）。

一年後，我回到聯通電子，
並在1988年任職神通集團與萊克士集團（Lex Services）合資成立的聯強國際，
專心經營流通事業。從聯通電子到聯強國際這個改變，讓我邁向職業生涯的另一個高峰。

我職場的前10年都在練功，工作調整也只有2次較大的轉變：
一次是從研發轉行銷，一次從行銷轉行政管理。
即便是1985年起的專業經理人生涯，初期也還是在做基礎的扎根。

印象深刻的挫折，應該是1982年的電玩掃蕩吧！
當時，台灣正流行例如小精靈之類的大型電動玩具機台，
同時也造成一些像逃學、偷竊等社會問題。

在政府一聲令下，全台同步查禁。
當時我負責的聯通電子也是代理電玩機台IC的公司之一，
因為這波查禁，讓公司業績從單月1,800萬跌到100多萬。

外在挫折固然讓我低落，更惱人的是，當時因為景氣太好，讓業務員忘記如何行銷；
等到景氣反轉了，他們已失去求生本能。
我試著鼓勵大家從頭來，但效果有限，因此流失不少業務同仁。

為「豬隻」，3天睡2小時

記得我剛進公司一個月，有一天總經理跟我說，
有個「豬隻拍賣系統」程式需緊急處理，要我第二天告訴他能不能接手進行。
我花一個晚上把程式完成，加上3天測試和除錯。
在這3天裡，我只睡了二小時。對於這個案子，我相當得意。

我覺得，
學習其實不是等待別人給你歷練機會，而是應該在工作過程中就先多學、多了解別人做什麼，這樣會加速自己的學習曲線。
火候夠了，自然就會進行工作調整、職務晉升。

機會不是爭取來的，而是在工作歷程裡面隨著自己的能力逐步提升而「浮」出來。
「爭取」是主動掠奪資源，但是「浮」則是一種水到渠成的心安理得。

當你學習用更高的的眼界去看事情的時候，主管自然也會用不同的態度與你應對。

如果能夠很自然地站在總經理的角色去思考，那就一定會發現自己的不足，而更去了解。

我是用這樣的態度模擬了20年的CEO，最後就真的變成CEO了！