因為人性都是自私的，只有跟自己關係密切之事最為關心，
所以中外公民營、機構的領導人都懂得營造部屬的切身感來提高經營績效。

某國家的降落傘製造工廠，其品質安全度多年來一直保持在百分之九八，
因為還有百分之二的不良率，所以還是會造成一些意外的傷亡事件。

降落傘的品質關係到飛行員生命的安危，因此軍方一直要求品質安全度達到百分之百，
可是不管如何三令五申，甚至撤換工廠廠長，其品質安全度仍舊在百分之九八。

新上任的總司令知道這事之後，馬上下了一道命令：


要製造工廠立刻停工，從廠長至工友，全體赴跳傘場接受跳傘訓練，
並且規定，該工廠所製造的降落傘，在出廠之前，必須抽樣由工廠的人輪流試跳。

不久，降落傘的品質安全度立即從百分之九八竄升到百分之百。

王永慶很可能是台灣最懂得利用切身感來經營企業的領導人。

南亞塑膠國外部，一九八三年的月平均營業額是二億五千二百萬元，
費用成本為一百六十九萬五千元，約等於營業額的百分之零點六七。

為了激勵員工的切身感，以提高效率，並有效開展外銷市場，
王永慶把南亞塑膠國外部設定為一個成本中心。

並以一九八三年度的營業額與費用成本的比率為標準，
凡費用節省所產生的利益，提出二成供南亞國外部員工分享。

此一制度實施不久，效果迅速彰顯。

以一九八四年八月的狀況為例，營業額為二億二千二百萬元，按百分之零點六七的比率計算，
其標準費用應該是二一六萬元，而實際只用了一百四十萬元，
差額七十六萬元就是費用節省所產生的利益，
其中的二成二十三萬元，即歸南亞國外部員工分享。

王永慶說：要達到勞資一體，莫過於好好利用員工的切身感。