20世紀90年代中期以來，日本流通規制緩和、資訊網路技術發展、消費者需求多元化和個性化的市場環境變化，使流通機構處在充滿活力結構變革中，被日本學者稱為日本第二次「流通革命」或「新流通革命」。本文重點分析規模小、層次多的批發業結構變革，以期為中國批發業的發展和變革提供有益啟示。

一、日本批發業變革的直接誘因

進入20世紀90年代中期，批發業受到了來自生產商和零售商的雙向壓力，陷入了較為困難的境地。

第一，零售業變革對批發商產生的重大衝擊。零售變革對批發商的衝擊，主要表現在：（1）價格壓力。由於經濟蕭條和市場持續不振，所有零售商不得不紛紛推出降價策略。大規模零售店在諸多領域行使購買力，要求以更低價格購入商品，對批發商施加壓力。（2）受到排擠。有的零售商為了減少流通費用，繞過批發商直接向生產廠商進貨，或零售商與生產商透過建立「產銷同盟」，繞開了批發商。（3）對批發店重組的壓力。大型零售業對交易對象批發店重組動作明顯，以「備貨能力」、「對資訊系統的對應能力」、「物流加工及配送的服務能力」等非價格競爭能力來考察批發商，已經有零售企業短時間裡將一百幾十家批發商縮減為十幾家的先例。

第二，生產廠商通路政策變革對批發商帶來衝擊。傳統的流通通路是廠商按地域類別組織銷售公司、特約店、代理店，實行流通系列化。在經濟快速成長時期，在中小商業企業占多數情況下，許多消費資料生產廠商認為，擁有更多的代理店、特約批發店有利於擴大產品銷售。隨著大型零售店實力的增強和跨區域連鎖店的迅速發展，連鎖本部與廠商直接聯繫進行交易的傾向不斷增強，使特約店、代理店的機能漸漸喪失，經營狀態不斷惡化。

從表1中可以看出，日本廠商的流通通路政策轉變的基本方向是繼續推進廠商與零售商直接交易。這種交易方式與流通系列化通路方式相比，有利於減少流通環節，節省流通費用。但對過去一直依仗廠商的特權批發商來說，卻面臨生死存亡的考驗。

表1：日本廠商的通路政策（今後的基本轉變方向）

維持經過批發業的流通通路/7.40%

從經過批發業的流通通路向與零售業直接交易的流通通路轉變/68.50%

與零售業直接交易成為通路政策的核心/16.70%

完全轉變為與零售業的直接交易的政策/5.60%

＊資料來源：《中小企業白皮書》，2001年度版，第102頁。

第三，傳統的批發體系落後於時代變化。日本傳統的批發體系是以專業型、地域性為中心構築的。一直以來，日本各批發商通常固守在特定領域和特定地區開展分銷業務，這就形成了像食品批發商、日用雜品批發商、醫療用品批發商這樣的垂直型流通的專業批發格局。由於限制批發商的業務領域和活動範圍，批發市場過於僵化，缺乏活力。由於按不同行業經營的零售店銳減，使一直按行業框框的「專業批發商」受到衝擊，尤其是對地方批發行業產生了極為深刻影響。不適應現代商品流通高節奏性和效率化的要求，在流通結構中被排擠就不可避免了。

二、批發業的經營革新與調整 

（一）批發業的經營創新

1、構建了低費用的運行系統

進入90年代，由於零售企業更加追求「低成本體質」，許多生產廠商重新調整自己的行銷策略，使批發企業必須自己承擔商品進貨的責任，因此，能否建立費用低的經營系統是批發企業能否繼續生存的必要條件。批發企業為了改善物流的效率，開始重新確認配送範圍和配送路線，為了減輕流通加工作業、推進效率化，還實行了配送中心的集約化，實行低費用的經營體制。

2、開發針對零售業態的服務

零售業態的不同，對批發企業要求的服務也是不同的，便利商店或折扣店等新的零售業態的發展，要求與以前零售企業不同的交易條件或配送服務。即使在同一業態中，由於企業規模等的差異，對批發服務要求也不盡相同。因此，批發企業必須根據特定的零售業態，建立相應的服務系統。

3、發展和完善資訊網路，建立「網路服務」

在經營系統的建設中，批發企業引進了加值網路（Value Added Network, VAN），建立了低費用網路，構築了商品資料庫、顧客資料庫，開發了資訊機能，提供了最佳的商品和資訊服務。同時，透過資訊系統的高度發展，還縮短交貨時間。日本大型批發企業已經實現了資訊網路化。

4、加強「零售支援系統」的批發服務功能

進入20世紀90年代，日本流通業由「為生產者而存在的流通業」傾向，向「為最終用戶而存在的流通業」方向轉變。批發商重新界定了與零售商的關係，由原來的生產部門銷售代理商向零售業購買代理商的職能轉變。本著為零售商服務的思想，以零售業活動為中心探索新的批發功能。

（二）批發業規模化、集中化調整

為了適應零售業集中化，組織化發展，為了在價格競爭中佔據有利地位而追求「規模經濟」，日本批發業以規模擴大和綜合化為方向進行重組。

廠商實行開放的政策趨向，使大型批發企業的合併不得不推進，在日本雜貨批發流通中，中央物產、花王販社的銷售額集中度達到了35%。

過去，大型批發商進入地方時，以直接批發，或設立區域性分店及辦事處為主導。現在，則是以吸收、合併脆弱的當地批發商的形式進入地方。此外，不同行業的批發商聯合活動廣泛開展。中小型批發商向擴大經營業務、爭取高效率的共同化、協作化方向發展。來自各個層面的重組動向，促進了批發業結構變革。

三、日本批發業結構變化實態

（一）批發業總量減少

戰後一貫成長的批發店數，在1991年達到頂點，從1994年到2002年，日本批發店數總體呈下降趨勢（詳見表2），雖然1999年略高於1997年，但仍低於1994年水準。若將1994年的批發店數看成100%的話，1997年為91.2%，1999年為99.2%，2002年降為88.4%。需要說明的是，批發商數量的減少並非個別現象，是幾乎涉及到所有商品領域的較普遍現象。其顯著的特點，小規模企業顯著減少。從業者數自1991年開始，直呈減少趨勢，若把1994年看作100%的話，1997年為90.9%，1999年為98.1%，2002年為87.4%，一方面反映出批發企業數量的變化，另一方面也說明資訊化對批發企業人力資本節約的影響。

表2：日本批發業的變化（單位：千店，千人，10億日元）

年份1972/1982/1988/1991/1994/1997/2002

商店數  總體259.2/428.9/436.4/476.0/429.3/391.6/379.5

             法人161.7/297.4/317.9/361.6/337.2/313.1/x

             個體 97.4/131.5/118.5/114.4/92.1/78.4/x

個體店比例37.6/30.7/27.2/24.0/22.5/20.3/ x

從業人數3,008/4,091/4,332/4,773/4,581/4,165/4,002

年銷售額106,780/398,536/446,484/573,165/514,319/479,813/413,355

＊資料來源：日本經濟產業省的商業統計表，由筆者做成。注：表中「法」是指法人企業。

（二）批發業零散性減弱

從表2可以看出，批發店在總體上呈減少態勢，小規模個體批發店的減少最為顯著，1994年低於1972年水準，可以說明批發業零散性大為減弱。反映出小型批發店的競爭力弱勢，而大型批發企業競爭殘酷性。從長遠來看，大型批發商與中小型批發商的差距會進一步拉大。中小企業雖不至於完全被淘汰，但逐漸減少的趨向是非常明顯的。

此外，日本大型店的批發銷售額和批發銷售指數也呈下降態勢。

（三）批發階段環節減少

在生產與零售之間存在著一次批發、二次批發、三次批發等多環節，這往往被看作日本批發結構落後性的象徵。一般衡量批發環節多少有兩個指標，即W/W和W/R。

W/W=全部批發部門間轉移的營業額/來自零售商、工業用戶等的營業額。該比率是表示批發的多階段性的數值，環節越多，比率就越高。根據日本經濟產業省商業統計表的計算結果，從W/W的比率變化來看，1979年為1.74，到1997年降低到了1.54。這說明批發階段二次批發、三次批發環節減少了。

W/R=批發業銷售總額/零售業銷售總額，是用來反映流通通路長短的指標。日本1991年W/R為4.07，1994年為3.59，1999年為3.44，2002年為3.06，呈現明顯降低的趨向。 

四、日本批發業的存在機理

（一）進入21世紀後，「批發無用論」燃起的原因

一是網路資訊技術的廣泛應用。傳統的主要商品流通形態是廠商→批發業→零售業→消費者，並且，流通機能是商流、物流、資訊流的統一。網際網路的廣泛應用，使廠商與零售業、廠商與消費者等的直接資訊溝通與交流成為可能。透過網際網路，可以整合資訊流，商流將向不透過批發商的流通形態演進，因此，認為批發商將不再需要。

二是零售商與廠商直接交易的開展。90年代中期後，日本流通市場進一步開放，進入日本市場的外資零售業幾乎都是不需經由批發商而與廠商直接交易。為了即使不透過批發商也能使商品的調配順利進行，歐美零售公司建立了調配的物流系統，這是外國的零售業模式。日本知名零售企業佳士客，借鑑該模式與廠商直接交易，取消了中間批發環節，2001年6月在仙台構築了自己的物流中心。其他一些大型零售企業也不斷推進廠商與零售商直接交易。

（二）從理論與現實分析日本批發業的存在機理

儘管「批發無用論」的聲音不斷響起，產銷同盟也廣泛開展，但日本批發業的存在有其合理性和必要性。

1、從市場集中度看日本活用批發店的有效性

有人指出，日本流通市場的特徵之一是零售業市場集中度低，廠商、零售業的壟斷程度與歐美相比是相當低的。例如，日本食品銷售額位居第一位的企業是7-11超市，銷售額（2001年2月）為9,033億日元，第二位是佳士客，食品銷售額為7,598億日元，第三位是大榮，為6,964億日元。若將前十位企業的銷售額加以累計，共為5兆5,095億日元。根據《商業統計》（1998年版），日本食品零售業的年總銷售額為43兆6,800億日元，以此數值為基礎計算，前十位的公司占的比例為12.6%，與歐美相比是非常低的。在英國，食品零售市場總額為4,500億日元，最大的零售企業超市，其銷售額為430億日元，佔有10%的比率，前10位公司市場佔有率達50%。在美國，前五位食品零售業的市場佔有率達到60-70%，歐美零售市場集中度之高由此可見一斑。

生產廠商也是如此。日本同一種類產品有近10個廠商的不在少數，歐美卻只有3-5個企業，可以說，在日本廠家的結構也和零售業一樣。

在廠家和零售業者數量較多的情況下，批發業存在有較充分的理論依據。若10個廠商與50個零售商直接交易，並假定商流與物流一體化，則存在10*50=500次的交易與物流。不過，有作為中間流通的批發商，用10+50次交易就可以了。可以說，在市場集中度低的國家裡，活用批發商可以推進流通總體的效率化。

2、從供給鏈看日本取消批發環節的弊端

日本、歐美的供應鏈是廠商→物流中心（日本是批發DC：批發業配送中心）→店鋪。不過，從商品的實際流動情況來看，其流量有很大的不同。

日本和歐美，廠商物流階段是一樣的，都是用託盤來運送物品。不同的是，歐美在物流中心向店鋪間是以託盤、箱子這種包裝單位來運送物品。日本是用盤這類比箱子更小的包裝單位。歐美是託盤對託盤，或者是託盤對箱子，而日本是託盤對盤，每次運送的商品數量較少。

日本的消費需求非常細化，店鋪就必然要擺放多種產品，而日本不動產價格高，零售業店鋪庫存不能太多，因此，零售商的訂貨單位就得小。這是家庭消費觀念等原因所形成的，不是透過企業策略可以改變的。在日本，廠商與零售業往往沒有具備細分功能的物流系統，要實現有效供應鏈，有必要在廠家與零售商之間加入一個中間流通機構，即批發商。當然，中間流通機構不是批發商的特權，物流業者也可以承擔。不過，物流業者不適應批發業的情況也很多。

3、從在庫管理能力看批發業的有用性

零售業的在庫管理是在庫最小化管理，是在缺貨率較低的情況下運行的在庫管理。理論上，零售業把握在庫管理的主動權，控制物流業者，使最小在庫、缺貨率較低的在庫管理成為可能。不過，這不是日本現實。

日本與歐美不同，歐美零售業有自己的物流中心，把營運交給物流業者能充分發揮在庫管理水準，而當前日本零售業能滿足在庫管理的極少。主要原因之一是日本「建值制度」、「特約店制度」這些商業慣例的影響。建值制是由廠家確定流通階段的一直到店鋪的銷售價格並以此價格為基礎進行交易的一種制度。建值制確定的價格是到店價格，包含流通費用，這樣，對零售業來說，物流成本便成為他人的成本。

日本的零售業一般不具有物流功能，當然也不具有在庫管理的技術。在庫管理需要批發商的幫助。在日本，經營商品較多、自己具有物流功能的企業、特定部門等不需批發業的流通大概不到10%，批發功能不可少是不爭的事實。不過，也未必一定要批發店來承擔。今後，日本批發業存在有其合理性。但是，批發功能由其他企業承擔的趨向，表明批發業的進一步萎縮將不可避免。