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【加拿大】「小梅鐸」康拉德‧布萊克的報業之道
2007/06/30 21:29
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2007.4.16 杜相立/商建輝
現年60歲的康拉德‧布萊克（Conrad Black）1944年出生於加拿大富豪家庭。1969年，正讀加拿大拉瓦爾大學法律系的他和大學同學用18,000加元收購了加拿大一家瀕臨破產的週報《聖布魯克記錄報》，從此開始了他的經營報紙與報紙經營的歷史。到1976年他的斯特林集團擁有9家日報和9家週報。1978年，他買下加拿大阿格斯公司，也就是後來的「霍林格國際」。至上世紀90年代，康拉德‧布萊克在世界範圍內總共擁有了近700家大大小小的報刊，成為「加拿大報業大王」。旗下擁有英國發行量位列高端報紙之首的《每日電訊報》（The Daily Telegraph）、中東地區最大的報紙《耶路撒冷郵報》（The Jerusalem Post）以及2001年居美國報紙發行量第13位的《芝加哥太陽時報》（Chicago Sun-Times）。經過數十年經營，他以其過人的智慧和傑出的理財能力，組建起世界上最強大的報業帝國，在全球報業被影視和網路強大沖擊下，他從加拿大進軍英國，稱霸澳洲，創建了一個輝煌的跨國報業集團，幾乎控制了半個世界的輿論，「霍林格國際」（Hollinger International）也成為市值約14億美元的世界第三大報業集團，僅次於美國甘內特公司（Gannett，甘納特、甘尼特）和梅鐸的新聞集團。在業界，人們稱康拉德‧布萊克是「英國的梅鐸」。雖然在2003這一「執行長大動蕩」之年在眾多中箭落馬的頂級經理人中，霍林格公司董事長兼執行長康拉德‧布萊克因薪金醜聞忝列其中。且霍林格國際的董事會特別委員會向美國証券交易委員會以及聯邦地方法院遞交了一份調查報告，指出前執行長兼董事長康拉德‧布萊克在1997年至2003年任職期間，貪汙公司資產達4億美元。這筆資金相當於該公司同期淨利潤的95.2%。雖有如此劣跡，但他的成功絕不是偶然的。因此，本文將他的醜聞暫時放到一邊，逕直將關注的焦點指向康拉德‧布萊克的報業之道。
2001年，他出人意料地將自己手中的一家報紙《全國郵報》全部出售。然後用這筆錢參股堪維斯特通信公司。堪維斯特通信公司早在2000年就已介入其他媒體企業，價值約18億美元。他出讓《全國郵報》的真實用意，是看好堪維斯特通信公司控制下的報刊。
最後是建立一種積極上進的報業文化。康拉德‧布萊克認為編輯是在創造一種文化，創造一種樂趣，是一種讓人十分驕傲的事業，只有最愛這一行業的人才有資格勝任，其座右銘是「高效創造，洞察敏銳，激勵人心，奮發向上」。而且他建立了一套鼓勵報刊記者寫出最好、最真實的新聞稿件的辦法。他的報刊記者隊伍十分精明強幹，不僅筆鋒犀利，而且十分具有創造性。1987年他併購了《星期六夜晚》期刊之後，該刊的一位編輯弗爾弗德就說，他不再幹這行了，原因是他自愧不如。
他的這些措施總是獲得良好的結果，霍林格公司的子公司美國出版公司1988年收購的4家報紙，1993年的平均利潤率是3%，1989年收購的報紙其利潤率從3%提高到1993年的24%﹔1990年收購的報紙，其利潤率從20%提高到1993年的30%。
現年60歲的康拉德‧布萊克（Conrad Black）1944年出生於加拿大富豪家庭。1969年，正讀加拿大拉瓦爾大學法律系的他和大學同學用18,000加元收購了加拿大一家瀕臨破產的週報《聖布魯克記錄報》，從此開始了他的經營報紙與報紙經營的歷史。到1976年他的斯特林集團擁有9家日報和9家週報。1978年，他買下加拿大阿格斯公司，也就是後來的「霍林格國際」。至上世紀90年代，康拉德‧布萊克在世界範圍內總共擁有了近700家大大小小的報刊，成為「加拿大報業大王」。旗下擁有英國發行量位列高端報紙之首的《每日電訊報》（The Daily Telegraph）、中東地區最大的報紙《耶路撒冷郵報》（The Jerusalem Post）以及2001年居美國報紙發行量第13位的《芝加哥太陽時報》（Chicago Sun-Times）。經過數十年經營，他以其過人的智慧和傑出的理財能力，組建起世界上最強大的報業帝國，在全球報業被影視和網路強大沖擊下，他從加拿大進軍英國，稱霸澳洲，創建了一個輝煌的跨國報業集團，幾乎控制了半個世界的輿論，「霍林格國際」（Hollinger International）也成為市值約14億美元的世界第三大報業集團，僅次於美國甘內特公司（Gannett，甘納特、甘尼特）和梅鐸的新聞集團。在業界，人們稱康拉德‧布萊克是「英國的梅鐸」。雖然在2003這一「執行長大動蕩」之年在眾多中箭落馬的頂級經理人中，霍林格公司董事長兼執行長康拉德‧布萊克因薪金醜聞忝列其中。且霍林格國際的董事會特別委員會向美國証券交易委員會以及聯邦地方法院遞交了一份調查報告，指出前執行長兼董事長康拉德‧布萊克在1997年至2003年任職期間，貪汙公司資產達4億美元。這筆資金相當於該公司同期淨利潤的95.2%。雖有如此劣跡，但他的成功絕不是偶然的。因此，本文將他的醜聞暫時放到一邊，逕直將關注的焦點指向康拉德‧布萊克的報業之道。
經營報紙之道
從資本營運的角度來看，經營報紙是將報紙本身當作經營對象，即透過報紙的交易來賺取利潤。在康拉德‧布萊克的報業史中，絕少創辦新報紙。他總是透過參股和收購的方式來擴展他的事業。
1985年，他以6,700萬加幣購買了英國的《每日電訊報》51%的股權，居絕對控股地位。後來這張報紙稱為霍林格集團的「金牛」，他也稱此次併購為「一生只能有一次的交易」。報業大亨馬克斯韋爾（Robert Maxwell）說他是「他用有史以來最小的鉤，釣到有史以來最大的一條魚」。
1986年，又有34家美國小鎮報紙被他納入旗下，並據此成立了新的子公司「美國出版公司」。從1986到1992年之間他花了3.021億美元，購買了288家報紙。
1989年，他以1,750萬美元買下中東最大報紙、以色列的《耶路撒冷郵報》80%的股權。
1991年，他以16億澳元的價格收購澳洲費爾法克斯報業集團（John Fairfax Holdings Ltd，擁有澳洲三大報紙：《時代報》、《雪梨晨鋒報》（Sydney Morning Herald）及《澳洲金融評論》（Australia Financial Review）。為澳洲第二大報業集團，與梅鐸控制的報業集團，兩者控制著澳洲90%以上的報刊）。
從資本營運的角度來看，經營報紙是將報紙本身當作經營對象，即透過報紙的交易來賺取利潤。在康拉德‧布萊克的報業史中，絕少創辦新報紙。他總是透過參股和收購的方式來擴展他的事業。
1985年，他以6,700萬加幣購買了英國的《每日電訊報》51%的股權，居絕對控股地位。後來這張報紙稱為霍林格集團的「金牛」，他也稱此次併購為「一生只能有一次的交易」。報業大亨馬克斯韋爾（Robert Maxwell）說他是「他用有史以來最小的鉤，釣到有史以來最大的一條魚」。
1986年，又有34家美國小鎮報紙被他納入旗下，並據此成立了新的子公司「美國出版公司」。從1986到1992年之間他花了3.021億美元，購買了288家報紙。
1989年，他以1,750萬美元買下中東最大報紙、以色列的《耶路撒冷郵報》80%的股權。
1991年，他以16億澳元的價格收購澳洲費爾法克斯報業集團（John Fairfax Holdings Ltd，擁有澳洲三大報紙：《時代報》、《雪梨晨鋒報》（Sydney Morning Herald）及《澳洲金融評論》（Australia Financial Review）。為澳洲第二大報業集團，與梅鐸控制的報業集團，兩者控制著澳洲90%以上的報刊）。
20世紀90年代初，在故鄉加拿大，他僅擁有14家日報，發行量居加拿大第三位。但1996年5月，他收購當時加拿大報業龍頭老大索瑟姆公司41%的股份，此後又大肆兼並其他報紙，至1998年已擁有27家日報和大量週報，並控制了索瑟姆公司58%的股份，因而實際擁有了全國105份日報中的59份，從而成為加拿大報業老大。
1999年，他又在加拿大購入45家日報、180家週報和106家雜誌，花費3億多美元。
一系列兼併和收購並沒有花費康拉德‧布萊克多少錢，因為他有著非常高明的投資與收購策略。比如購買《阿拉斯加高速公路新聞報》的價格是24萬加元。他透過談判讓被收購方同意先預付一半，剩下的一半同意以後再付。他幾十年來的左膀右臂、霍林格國際集團前總裁拉德勒說：「我們總是告訴銀行我們在做一筆24萬加元的交易，我們需要他們貸12萬加元。他們會問：另一半會怎麼辦呢？我們會說：我們自己解決。我們的確能自己解決。他們不需要知道我們是怎麼解決的。」
對康拉德‧布萊克來說，報紙購併後也不一定非得將它經營好，一旦有人出好價錢或者有更佳的投資機會，他就會將手中的部分報紙賣出去。
1999年，他以4.6億美元的價格賣掉45家美國社區報紙。
2000年，他又以22.7億美元的價格將其在加拿大的大多數報紙出售，其中18億美元的報紙賣給了加拿大最大的媒體集團-西部環球傳播集團（Can West Global Communications Corp，西部環球傳播公司是加拿大最大的媒體集團，曾負責維多利亞等主要城市出版加拿大國家郵報（National Post）和休閒報（Southam papers）。它也是加拿大國內第二大的私營媒體公司，在紐西蘭、澳洲、愛爾蘭和英國都有其分支機構）。《芝加哥太陽時報》負責人後來在介紹這一交易時稱，集團出售的目的是為了騰出資金發展多媒體媒介。同年，他又將在美國「社區報團」的大部分報紙以2.15億美元價格出售給4家買主，這些報紙包括11份日報、3份週報和31份免費發行的週報。
1999年，他又在加拿大購入45家日報、180家週報和106家雜誌，花費3億多美元。
一系列兼併和收購並沒有花費康拉德‧布萊克多少錢，因為他有著非常高明的投資與收購策略。比如購買《阿拉斯加高速公路新聞報》的價格是24萬加元。他透過談判讓被收購方同意先預付一半，剩下的一半同意以後再付。他幾十年來的左膀右臂、霍林格國際集團前總裁拉德勒說：「我們總是告訴銀行我們在做一筆24萬加元的交易，我們需要他們貸12萬加元。他們會問：另一半會怎麼辦呢？我們會說：我們自己解決。我們的確能自己解決。他們不需要知道我們是怎麼解決的。」
對康拉德‧布萊克來說，報紙購併後也不一定非得將它經營好，一旦有人出好價錢或者有更佳的投資機會，他就會將手中的部分報紙賣出去。
1999年，他以4.6億美元的價格賣掉45家美國社區報紙。
2000年，他又以22.7億美元的價格將其在加拿大的大多數報紙出售，其中18億美元的報紙賣給了加拿大最大的媒體集團-西部環球傳播集團（Can West Global Communications Corp，西部環球傳播公司是加拿大最大的媒體集團，曾負責維多利亞等主要城市出版加拿大國家郵報（National Post）和休閒報（Southam papers）。它也是加拿大國內第二大的私營媒體公司，在紐西蘭、澳洲、愛爾蘭和英國都有其分支機構）。《芝加哥太陽時報》負責人後來在介紹這一交易時稱，集團出售的目的是為了騰出資金發展多媒體媒介。同年，他又將在美國「社區報團」的大部分報紙以2.15億美元價格出售給4家買主，這些報紙包括11份日報、3份週報和31份免費發行的週報。
2001年，他出人意料地將自己手中的一家報紙《全國郵報》全部出售。然後用這筆錢參股堪維斯特通信公司。堪維斯特通信公司早在2000年就已介入其他媒體企業，價值約18億美元。他出讓《全國郵報》的真實用意，是看好堪維斯特通信公司控制下的報刊。
報紙經營之道
報業經營是透過對報業市場的分析，使報紙的內部資源與外部報業市場的對接，從而獲得價值增值與價值補償的過程。
康拉德‧布萊克有一整套的報紙經營方法。虧損的報紙被他兼併後，經過短短的經營便能獲利。1985年他購買《每日電訊報》後，只有兩年就扭虧為贏，1987年盈利62萬英鎊，1989年盈利4,150萬英鎊。1990年初傳媒巨子梅鐸說，《每日電訊報》值10億英鎊。1989年，他收購了資不抵債的《耶路撒冷郵報》，經過徹底改組，3年後該報盈利。1994年，他收購了瀕臨倒閉的美國《芝加哥太陽時報》，又是一番運作，2年後該報盈利。這一系列報業奇蹟，為他贏得了空前的聲譽，被業內人士稱之為「能把虧損報紙改造成賺錢機器的大師」。
康拉德‧布萊克收購報紙後，首先是削減報紙的成本。霍林格國際公司報紙經營的第一個策略是將人工成本控制在年收入的30%之內。拉德勒曾經透露，布萊克在同他商議收購某家報紙時，一個必談的問題是，在收購成功後應裁減多少員工？加拿大一個民間社團的負責人一針見血地指出，康拉德‧布萊克盈利的法寶就是低成本運作，一接手某家報紙通常先裁減那些負責環境、社會、教育和衛生報導的記者及多餘的工作人員，裁員幅度常高達30%左右。1986年3月他執掌《每日電訊報》之前，《每日電訊報》的工作人員是3,900人，包括臨時工和500名記者。然而到了1993年工作人員已減少到1,000人，把印刷廠搬到西渡口街，就裁減了1,500多冗員。1987年，報社總部從艦隊街遷到南碼頭的新地址，引進了電腦排版系統，又削減了700名排字工人。到1993年，《耶路撒冷郵報》的記者減少了一半，從1989年的130人減少到1993年的62人﹔全部人數從450人削減到210人。
其次是實行本地化的編輯方針。霍林格公司的報紙總是大量地報導當地新聞，盡可能多地刊登當地名人的照片。如果讀者想要知道外面世界的事情，他們可以看電視和讀雜志誌。報紙本質上是地方產品，接近性是新聞的重要選擇標準。
透過這樣的內容選擇的取向，往往能在報業競爭中獲得很好的細分市場。
康拉德‧布萊克有一整套的報紙經營方法。虧損的報紙被他兼併後，經過短短的經營便能獲利。1985年他購買《每日電訊報》後，只有兩年就扭虧為贏，1987年盈利62萬英鎊，1989年盈利4,150萬英鎊。1990年初傳媒巨子梅鐸說，《每日電訊報》值10億英鎊。1989年，他收購了資不抵債的《耶路撒冷郵報》，經過徹底改組，3年後該報盈利。1994年，他收購了瀕臨倒閉的美國《芝加哥太陽時報》，又是一番運作，2年後該報盈利。這一系列報業奇蹟，為他贏得了空前的聲譽，被業內人士稱之為「能把虧損報紙改造成賺錢機器的大師」。
康拉德‧布萊克收購報紙後，首先是削減報紙的成本。霍林格國際公司報紙經營的第一個策略是將人工成本控制在年收入的30%之內。拉德勒曾經透露，布萊克在同他商議收購某家報紙時，一個必談的問題是，在收購成功後應裁減多少員工？加拿大一個民間社團的負責人一針見血地指出，康拉德‧布萊克盈利的法寶就是低成本運作，一接手某家報紙通常先裁減那些負責環境、社會、教育和衛生報導的記者及多餘的工作人員，裁員幅度常高達30%左右。1986年3月他執掌《每日電訊報》之前，《每日電訊報》的工作人員是3,900人，包括臨時工和500名記者。然而到了1993年工作人員已減少到1,000人，把印刷廠搬到西渡口街，就裁減了1,500多冗員。1987年，報社總部從艦隊街遷到南碼頭的新地址，引進了電腦排版系統，又削減了700名排字工人。到1993年，《耶路撒冷郵報》的記者減少了一半，從1989年的130人減少到1993年的62人﹔全部人數從450人削減到210人。
其次是實行本地化的編輯方針。霍林格公司的報紙總是大量地報導當地新聞，盡可能多地刊登當地名人的照片。如果讀者想要知道外面世界的事情，他們可以看電視和讀雜志誌。報紙本質上是地方產品，接近性是新聞的重要選擇標準。
透過這樣的內容選擇的取向，往往能在報業競爭中獲得很好的細分市場。
他的這些措施總是獲得良好的結果，霍林格公司的子公司美國出版公司1988年收購的4家報紙，1993年的平均利潤率是3%，1989年收購的報紙其利潤率從3%提高到1993年的24%﹔1990年收購的報紙，其利潤率從20%提高到1993年的30%。
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