葛洛夫(匈牙利人，1956年唾棄共黨統治逃至美國，幾年後取得柏克萊大學碩博士學位。1968年創立英特爾，先後擔任該公司總裁、執行長及董事長)。

2004年卸下英特爾董事長職務，目前擔任該公司資深顧問，除了在台灣熱賣過的「10倍速時代」、「葛洛夫給經理人的第一課」、「活著就是贏家」等書外，在策略、生產及技術等管理領域都有精彩的論述，是一位多產的高階管理者。

遇到惡主管~管理實務案例1

曾與一家企業的基層主管聊天，談到他上級主管有多難相處。

他提到主管的惡劣作風包括：無止盡地壓迫業績、不公平的待遇、公開場合不留情面的批評、反覆無常的個性、自以為是的傲慢態度…等等，這位基層主管咬緊牙根撐，用加倍的努力、委婉的態度去面對職場最黑暗的時期，這期間，他必須低身下氣地接受每週一次、每次長達半天的一對一檢討。最後以全公司第二名的成績，證明他不是主管所認定的差勁與無能，然後很高姿態的提出他的辭呈，離開這家公司，以及這位惡劣的主管。

很顯然，這位業務員願意面對自己與他那惡劣的主管，是值得肯定的態度，倒是在過程中，許多同事與朋友都看不下去，提醒他不值得這麼做，要他趕快離職。

葛洛夫在回答一位類似遭遇的職員提問時，回答道：快跑！用走的都嫌太慢，趕快辭職！似乎中外都有同樣的現象，惡劣主管到處都是，在溝通無效後，似乎辭職是最好的辦法。

獨夫的一言堂~管理實務案例2

決策模式或決策風格應該是評鑑一位主管很重要的指標，本書第11章就在討論如何做出好決策。

職場經常有處於二端的主管，一端是極度獨裁，另一端是極度寡斷。

極度獨裁的主管通常一意孤行，做任何決定都不會跟部屬商量，自認負有整體成敗的責任，所以有權這樣做。他習慣於經驗法則，不相信別人的能力或意見。

這類主管通常不喜歡開會，主持開會的技巧也不甚高明。當他想做一件事時，就去做了，不一定會正式宣示或佈達，更不要期望他會為此進行必要的溝通或協調。與專案有直接關係的人會陸續地、個別地知道決策內容(不是一起知道)，沒關係的人則成為後知後覺或不知不覺。

在與這類主管互動過程中，對決策模式有意見，或是對決策內容提出不同看法的人會被該主管排斥或冷落，久而久之，部屬們會逐漸成為緘默者，因為他們發現多言無益，還是明哲保身較妥。

專斷的主管分為「絕對充滿信心者」與「信心薄弱者」二型，前者對於自己的決定信心十足，決策失敗後，他也不會卸責或遷怒；反之，後者對於每一件決策不見得有把握，一旦失敗，他會怪東怪西，認為部屬都不支持他，故意跟他作對。

就心理學的層面來講，不管是那一類型的獨裁者應該都屬自信不足的人，他們害怕別人知道他的學識不高、能力不足。通常他們天生有較高的權力慾，又偏偏缺乏整合不同意見的能力。獨裁傾向的主管多少有自卑情結，現實領域則轉化為自大心態。

葛洛夫認為以專制、獨裁的方式管理的人，通常會限制自己的成長。他不反對員工跟這樣的主管討論他個性或風格的問題，但他特別提醒大家，獨裁者有時會嚴厲懲罰帶來壞消息的人，想要這樣做的人應當評估相關的風險。

在光譜的另一頭，我們也常看到極度寡斷的主管。

基本上，優柔寡斷的人是不適合擔任主管的，通常他們是因為年資、特殊關係，或是有特別的專業能力，才會被拔擢擔任主管。但是這種人註定會是一個很差勁的主管。

優柔寡斷的主管做決策很慢，也很善變，最嚴重的情況是他根本不做決定。在這種主管底下做事更累，因為太慢的決策讓部屬感覺自己的主管無能、窩囊；善變的個性讓他們無所適從；不做決定的主管更扯，最後都讓部屬覺得組織沒有前途而紛紛求去。

這類主管通常都有先天個性上的缺陷，極度沒有自信，對人處事幾乎沒有主見。他可能是一個好的部屬，或是好的同事，但絕對不是一個好主管。一個組織在優柔寡斷的主管帶領下，很快就會失去競爭力而被市場淘汰。

情況不嚴重的話，此一類型的主管可以多運用「參與式管理」的方法，聽取部屬具體有用的意見，或者他必須選用一位能幹的副主管協助他做決策。

葛洛夫在書中沒有提到相關的案例，現實環境中大概也不允許這樣的主管存活太久吧！