從黑白底片，彩色軟片，到數位相機及數位式快閃卡，曾經在全球影像業叱吒風雲百餘年的美國柯達公司，終將隨著破產保護而逐漸淡出。
（歐新社、美聯社）
全文網址: 柯達的數位技術 勒死了自己… | 柯達聲請破產 | 全球觀察 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/WORLD/WORS1/6858408.shtml#ixzz1jx5yTNld
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柯達的數位技術 勒死了自己…
聯合報╱編譯任中原／報導】
創於一八八○年、曾以科技創新蜚聲國際的美國柯達公司聲請破產保護，死對頭日本富士軟片業績仍蒸蒸日上。何以致此？英國「經濟學人」雜誌專文分析。
據說列寧曾挖苦道，資本主義者會賣繩子給你來吊死他。柯達便是絕佳的例子。柯達一九七五年製出第一台數位相機，後來這項科技發展成智慧型手機兼相機，幾乎把柯達的軟片及相機業務打死。
反觀老對手富士軟片卻能轉入獲利堅實的新業務，目前市值約一百廿六億美元，柯達只剩下二點二億美元。兩家公司命運何以如此不同？
柯達前執行長馬提森說，他一九七九年便指出市場將由軟片轉入數位化，並在二○一○年全面普及。但柯達調整太慢，原因之一是公司只想開發完美產品，沒有盡快推出產品再不斷修改的高科技業新概念，另外他們認為數千種化學品可用以製藥，卻沒成功。
一九九三至一九九九年，老闆費雪決定讓客戶把相片po上網且與他人分享，可惜他並未把這個構想轉變成類似「臉書」的產品。柯達數位相機雖生意興隆，但只維持幾年，因為照相手機打垮數位相機。
柯達希望中國大陸新興的中產階級會買大量的軟片，但不久後許多人直接跳到數位相機。上一任執行長裴瑞茲於二○○五年上任，將公司業務轉到數位沖印。他也試圖靠公司的智慧財產權來賺錢，於是對蘋果提告。
富士也是在一九八○年代初期，看出數位時代將至，擬出「三叉式策略」：盡可能從軟片業務中抽出資金，為轉型到數位化做準備，並開發新業務線。會長小森先後在四十家公司投入九十億美元，削減成本及職缺；十八個月提撥三十三億美元重整。
另外，富士多角化經營較為成功。富士因有四千種與抗氧化有關的化合物，遂推出「艾詩緹」化妝品，行銷亞洲。富士也為ＬＣＤ的平板螢幕製造光學軟片，其中一種用來擴大ＬＣＤ視角的軟片，壟斷整個市場。
柯達的作法像極了抗拒改變的傳統日本企業，而富士卻像是一家有彈性的美國公司。柯達想購併現成的公司，卻未投入時間及金錢自行開發科技。
富士掌握了新戰術，雖然軟片業務已無利可圖，卻能找到新財源。柯達只是堅持走老路，就像一張照片經過一百三十二年後，光華日漸消褪。能否繼續「串起每一刻」，全球都在看。
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柯達教我們的七件事
柯達相機價格便宜，軟片卻貴。柯達靠賣軟片發財，這跟電子產品的概念一樣，即軟體重於硬體。「富比世」雜誌指出柯達失敗帶給企業經營者的七個教訓：
一、必須開發新科技及新產品，不能固守風光時的經營理念。當世界已從類比式轉移到數位式時，柯達也必須轉變。
二、柯達最早發明數位相機，卻沒有堅持走下去。就像全錄雖發明了多項重要的資訊技術，但最後只有在雷射印表機上保有一席之地。柯達在數位相機製造方面始終拚不過日本廠商。柯達光有發明，卻沒有執行下去，仍然不夠。
三、柯達雖最先發明「照片分享」技術，但能像「臉書」一樣進入社群媒體，讓大家在線上分享經驗及照片？當然不能。業務的整個理念不同，經營模式也不同，企業的歷史及文化更不同。
四、多角化經營一旦跨足跟本業毫不相關的領域，結果通常不妙。就像柯達在一九八○年代進軍化工、浴室清潔劑及醫療檢驗設備等行業，只是在燒錢。
五、企業成功時的政策長期來看會成為障礙，例如柯達的醫療及年金福利。營收好時與員工分享經營成果很合理；但當營運情況惡化時，這些福利便成為公司無法承擔的負債，又不能不付。
六、企業還能賣兩個錢的時候就脫手，別想轉虧為盈。很少公司能做到，因為執行長及其他高階經理人也會失業。
七、天下無不散的筵席，但大部分公司都很難接受這個宿命。柯達創辦人喬治．伊士曼在七十七歲時自殺，遺言是：「吾友，我的工作已經完成，還等什麼？」如果柯達在幾年前能夠如此，股東還能多分一些。
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聯合筆記／楊致遠走得太遲？
聯合報╱張佑生
台灣囝仔楊致遠宣布離開一手創建的網路搜尋引擎雅虎，不免讓人感傷。但雅虎股價隨即上漲，分析家咸認他應該更早離開，有如在傷口上撒鹽。
要裸退，談何容易。一九九四年，楊致遠和麻吉費羅在史丹福大學校園一起創辦了雅虎，他是創辦人，也是執行長和董事。楊致遠後來來台訪問，暢談創辦雅虎和命名緣由的風采，猶歷歷在目。
無論雅虎近年來表現如何不振，楊致遠都足堪名列矽谷典範人物。但是分析家一談到雅虎的困境，必然會提到楊致遠當年拒絕「微軟」高價收購的決定。
「聖荷西信使報」分析，矽谷幾家全球性的大公司，像是惠普、蘋果、甲骨文、谷歌和臉書，都是創辦人兼執行長的典範。不過，這些範例實在是鳳毛麟角。
開創企業和經營企業所需要的長才，並不相同。創辦者要能打破成規，勇往直前。經營者則需要決斷處理股東會、營收報表以及競爭者的威脅。當企業需要變革時，創辦人若過於沉溺昔日的豐功偉業，即可能對變革的需要視而不見。
楊致遠在二○○七年接任雅虎的執行長，堅拒微軟提出的四百五十億美元收購提議。楊致遠當然是為了雅虎好，但惜售並未使雅虎變得更好，他也在二○○九年黯然交棒。歷史對於他當年的決定，將有公論。
業界認為，楊致遠如果繼續留下來，雅虎不可能有脫胎換骨的希望。除了楊致遠外，董事長在內的四名資深董事也都必須離職，才有可能放手一搏。
過去十年來，雅虎數度嘗試過企業改造，結果都失敗。這一次，也許是最後一次的機會。雅虎要往前衝，就得和過去切割。
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