你是不是也曾經揪過一次團購，訂單破百，卻沒賺到什麼？

還要處理對帳、對貨、出貨、售後，忙得團團轉，最後連自己都虧了運費。

或是你正在家帶小孩，一邊顧家庭，一邊想著「有沒有什麼能多賺一點的機會？」
不求大富大貴，只想補貼家用、安心過生活。

又或者，你每天都在滑手機、拍影片，經營自己的小小社群，
如果這些流量、分享、推薦，能為你帶來實際收入，
是不是會讓你更有動力、更有成就感？

「億電商」，就是為了解決多數人做電商最頭痛的問題：
你想賺錢，但不想囤貨、不會經營網站、不想燒錢買廣告。

沒問題，我們把這些通通處理好。

圖示：我們擁有非常專精市場的顧問協助您開發市場

億電商是一個從臺灣做到越南的跨境電商平臺

讓你只要會一件事：「分享」就能開始經營副業、累積回饋、甚至打造團隊。

平臺提供完整支援：
✔ 商品翻譯越文
✔ 會員制度 × 店長獎金 × 代理分潤

我們把電商變簡單、變透明、變得人人都能參與。
所以你不需要背景，不用很會賣東西，
只要你願意分享、想多一份收入，我們就是你的後盾。

而你推薦的每一位，不論他是買東西、賣東西、開團購、當代理商，
你都能持續收到：
🔹 展店津貼（每人1000元）
🔹 商品零售獎金
🔹 消費分紅（L5起可領）
🔹 甚至代理商分潤，最高到三層

這不是那種虛無的獎金表，而是你一推薦、平臺一成交，
錢就進來，回饋馬上看得到。

✅ 如果你是團媽、團爸、開團購店的
✅ 如果你做電商、經營品牌、跑直播、拍短影音
✅ 或你只是想多一份收入、拓展副業版圖

圖示：每一季都有越南的考察，讓你了解越南的商機

你會發現，在億電商，光是把你原本在做的事情搬過來，就能開始賺錢。

我們平臺上有很多人，一開始只是想「試試看」。
有的是帶孩子的媽媽，有的是做團購的小店長，還有不少是拍短影音的創作者。

他們有的才加入一兩週，就靠著分享商品、介紹朋友，每月多了一筆穩定的被動收入。
甚至有店長，短短一個月就拓展了代理團隊，開始月月領展店津貼與分紅。

我們最常聽到的一句話是：

「原來我不用硬賣東西，只是把在做的事搬過來，就開始賺了。」

這不是特例，而是我們設計這個制度的初衷：讓人人都能參與、都能賺。

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如果你現在也想多一份收入，
如果你也曾經在網路上賣過東西、揪過團、經營過社群、拍過影片，

那麼億電商就是屬於你的機會

📌 加入我們，不用囤貨、不用綁約，從分享開始，輕鬆開啟你的跨境副業。
📩 想了解制度細節？歡迎私訊我 / 留言「+1」/ 點我看更多（依平臺不同替換）

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臺中億電商推廣獎金制度

你可能過去也想經營副業、做電商，但卡在沒貨源、沒資金、沒時間。苗栗億電商制度與收益對照
我們創造「億電商」，就是為了讓這些障礙通通消失。南投億電商直推與間推獎金

在這裡，不用囤貨、不用自己開網站、不用燒錢買廣告，板橋億電商招商說明會影片
你只要「分享商品」，就能開始賺回饋、領展店津貼，還有機會拓展團隊，創造穩定收入。臺中億電商分潤模式介紹

只要推薦兩位朋友加入店長，你的月費就直接回本。板橋億電商說明會成功案例
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不論你是團媽、創作者、品牌商、自由業者，甚至只是想多一份收入的人，臺中億電商制度進階解析
現在，就是你展開行動的最好時機。

劉墉：人生機遇　　我有一次到高雄出差，晚上沒事就跟當地的朋友坐在"愛河"旁邊欣賞夜景。正在聊天的時候，遠方河面上隱約傳來"咚咚"的音響，那聲調十分規則，有些像鼓，卻又不及鼓聲來得響亮，我就好奇地問："那是什么聲音啊？""這個你都不知道？"朋友有點好笑地說，"這是河上拖木船的馬達聲，等下你就會看到了，一條小船用繩子拉著長長幾十根木頭在河面行駛，有時浮木上還坐著人呢！他們抽煙、聊天，比我們更愜意。""真的？那一定很有意思。"于是我就興匆匆、眼巴巴地望著河的遠方，希望看到拖木船和朋友描述的景象。可是那船似乎行駛得非常慢，只聽到咚咚的音響不斷傳來，卻等了半天也未見船的影子。　　"真是走得太慢了，我們一邊聊一邊等吧。"我說，于是又繼續閑話家常，談了一會，我突然想到那拖木船該已駛至眼前，趕緊轉過頭尋找，咚咚聲音依舊，卻仍是一片空蕩蕩的河面。"怎么還沒到？"我抱怨地問。　　"已經過了。"朋友(www.lz13.cn)講，"你沒發現這聲音的方向與剛才相反了嗎？"我聞言大驚，側耳細聽，果然那咚咚如鼓的音響，已移到了河的另一端，漸微漸遠，最后只剩下一片蒼茫的夜色，一流潺潺的水聲和我一顆悵然若失的心。　　 劉墉作品_劉墉散文 劉墉：長生不老藥 劉墉：墨分頁：12

黃昏時的兩杯普洱，將我送進一個無眠的夜晚。很難得并不焦灼，難道因為是四月？我在自己的沉默里躺著，很清晰地聽到月光變成了雨聲，蘆葦腳下的河岸變得泥濘起來。二樓的窗外有一棵梨樹，花瓣被斜風細雨打到窗子上。有三兩聲蛙鳴從水里浮起來，可能是哪只沉睡了一冬的青蛙初次開口，有點試探又充滿了多巴胺；睡夢里的鳥兒偶爾發出呢喃。這些仿佛古人的詩里都寫到過，所以我躺著，竟有一種回去的感覺，是空間的變動帶來時間的恍惚，我從城市回到鄉村的家，又通過鄉村的家回到一個更久遠的時空。那些讀過的詩，度過的春天，都成了今夜失眠的一部分。我還奇怪地感到自己發了幾個芽，我甚至閉著眼睛摸了摸腳丫，然后笑起來。 三點多的時候各種聲音茂密起來，黑貓走過前廊，應該是憂傷地蹲在高掛的香腸下面。黃鸝，烏鶇鳥，戴勝，白頭翁，黑水雞，還有麻雀和燕子……陸陸續續都醒了，因為是春天，它們的叫聲都是粉嫩的，像五彩的絲線，長長短短輕輕松松纏繞著耳膜。就想到好朋友蘇東坡的《獨覺》：紅波翻屋春風起，先生默坐春風里。浮空眼纈散云霞，無數心花發桃李。真快活啊！此刻心里的天已經大亮，其實不過是凌晨三點。 柳枝也來輕輕敲打窗子，寒食少天氣，東風多柳花。時序剛剛過了清明，一年過去四分之一。我是很喜歡清明的，它干凈明亮，適合祭奠和肆無忌憚的悲傷。但是我更喜歡它前一天的寒食節，寒食也是一場祭奠，清明具體，而它抽象，是情懷更大的慎終追遠。那個日子是我自己在古詩中讀到的，從來沒有人告訴過我。剛上中學的我，到了寒食一整天不吃飯，采桃花來泡茶喝，悄悄地望向不知名的方向。我的父母和我今天做了父母一樣，并不會知道這些，和孩子整天相處，計較成績分數，乖巧聰明，看不見暗地里真正要緊的成長。寒食，那兩個字，莫名地將我從我的喧囂紅塵中抽離。直到半夜饑餓感來臨——那是我最初的失眠，我摸進廚房，月光盛大，風聲鶴唳，我的嘴里是細細咀嚼過的麥飯留下的冷冷微甜。 有很多年，春風一吹，許多不知緣何而起的憂傷和清醒就自然而然地來了，無論如何也無法忽略。謝天謝地，現在總算過去了，只有在讀到詩的時候，看到月亮的時候——無論它出現在山頭還是江邊，甚至城市的茫茫燈火之上，才會忽然鼻頭一酸。 這個春夜里站在遠處回想，我跳過了中間努力生活的三十年，一下子看見孩子時的自己，那時候我長了一萬對觸角又無所事事，感情豐富得像長江的水紋，又細膩得像一棵樹從盤曲的根須到伸展的枝丫再到千片萬片葉脈。在寒食，或者有夢卻進不去的失眠之夜，我用饑餓和清冷，體會到一朵桃花在風中的戰栗，感觸到滿樹開花的疲倦，心里有了一個終將要去也可能永遠到達不了的遠方。那些感受都不比今天，在俗世中浸淫得功力深厚了，可以用拖地、購物、訓斥孩子等等打發過去，只能徒勞地對花對月，還久久不散。所有的白天于是都像失眠之后的白天。 我在葉底黃鸝聲里想著梨花、茉莉、梔子、王維和白海棠，還想翻出泰戈爾的《初戀》來看，越來越沒有睡意。少年時，尚未為人妻，為人母，又覺得自己不那么依戀父母了，莫名地就接近了詩和自然，也許因為那是母腹之外，人的另一個所來之處吧。如今眼前大河，腳下曲徑的日常已經夠美好，偏偏還有一個地方，固執地與自己千里共嬋娟。 >>>更多美文：情感短文

中興通訊征戰記　　　　和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業沖刺的關鍵。　　　　69歲的中興通訊（下稱中興）董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師，很少接受采訪，不喜應酬，平時愛穿夾克衫，說話直來直去，有時又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會用4個月的時間在國外調研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓后，中興終于從發展中國家挺進發達國家。“只有贏得發達國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻是60%，而他的目標是這個比例在不久的將來達到80%。　　　　相對于目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。“這意味著我們必須去更換競爭對手的設備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。為此，中興將自己的國際化戰略稱之為“彎道超越”，即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。　　　　回憶15年的全球征戰，侯為貴感嘆道，“任何時候，‘做’永遠比‘說’要復雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進入了，但是多年之后還是只有幾十萬美元的項目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當一盆花養著，總有一天會開花。”　　　　“示好”很重要　　　　“目前我們的產品和服務，已經分布在了全球各地”，據侯為貴介紹，中興如今在全球共設有140多個辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業務始于1996年，最初我們通過各國當地的代理商賣產品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年后，中興內部明確提出“國際化”的三大目標，即要實現市場、人才和資本的全面國際化。“那時候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個銷售人員拓展市場，然后是工程師進駐，建了分公司之后財務和行政人員會到位。”　　　　對于當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運營商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現場協調指揮。　　　　“中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則，聽懂本地商業語言。”侯為貴說，“每個國家的情況都很復雜。各種突發情況層出不窮。”　　　　“最初，在商業競標中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執行副總裁邱未召說，“如何進行真正本土化，熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重要一課。”為此，中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因為印度員工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰并非一帆風順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃，其理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營活動。　　　　事實上，被世界電信業稱為“黃金市場”的印度，運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家，CDMA運營商有4家。“因為很多企業都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業內人士說。　　　　為了示好，作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發。“到2006年底，印度研發中心將超過100人。”（創業  www.lz13.cn）廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院，以利用當地研發人才，開發電信增值業務。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進口電信基礎設備，中興產品將被優先選擇。　　　　不可能完成的任務　　　　僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。“中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩，經常發生動亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發，遭遇各種險情是家常便飯。　　　　2007年初，中興的兩名中國員工來到處于多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。　　　　2007年，埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間，中興內部員工將之稱為“missionimpossible”(不可能完成的任務)。“按照行業慣例，這樣的項目執行周期1-2年，很多歐美設備商認為時間太短了，不敢做這個承諾。”中興內部人士說。結果，中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。　　　　事實上，這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無線接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復雜，中途決定退出，而中興的態度是負責到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議，建設埃塞俄比亞國家電信網。隨著項目的開展，埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。　　　　埃塞俄比亞自身面臨的另一個問題是，當地通信人才嚴重不足。“為了解決本地人才的難題，我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。”邱未召說，每年都會有大量的外籍員工來到中興總部進行培訓，同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。”據悉，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨聯體等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當地電信部門的高級管理人員。　　　　決戰歐洲　　　　“歐美廠商和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業沖刺的關鍵。發展中國家的意義更多在于擴大規模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值（AverageRevenuePerUser，即每用戶平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”　　　　2006年初，中興提出MTO(跨國運營商)戰略，在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部，這標志著海外戰略進入了第四個階段：高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運營商合作。　　　　經過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰告捷，尤其是在終端產品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定制手機；攻破日本市場，與日本第三大運營商Soft-bank合作，并逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。　　　　在侯為貴看來，歐洲和美國差不多，運營商要求比較高，需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是，歐洲當地人力成本很高。為此，他決定在歐美市場采用循序漸進的策略，決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地，而是要實現滾動發展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好機會就要鉆進去，這是我們在歐美的策略。”“對系統設備而言，在歐美市場有‘看三年，做三年，再三年’的說法。意思是說，到歐美開拓運營商市場，并不是來了就有單可拿，技術并不是第一位的，運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員，經常是在一個國家三年都不開張。三年后，如果感覺不錯，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項目。直到第三個三年，一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間周期的最終長短，還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環節。”一位業內人士說。　　　　事實上，在歐洲市場，中國企業更多扮演著“后來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，適應當地游戲規則，這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年，中興初探英國，了解當地需求和最新電信技術，和英國電信、Vodafone等運營商合作，伺機切入高端市場。2010年，中興在奧地利維也納設立辦事處。之后又與和黃達成戰略合作，通過資產共生的金融租賃模式，先后占領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。　　　　在侯為貴看來，今天的歐洲電信業正經歷產業轉型和換代的機會，比如LTE、40G、GPON、智能手機等，這些新機會讓供應商起點趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機會。為此，中興上下已經達成一致，未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上，誰能獲得大運營商的青睞，誰就會笑到最后。為了占領歐洲市場，中興采取了運營商建立聯合創新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發實驗室，主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工占比至70%左右。　　　　挑戰重重　　　　侯為貴說，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場，特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進入，還是讓歐洲公司進入，待遇還是不同。另外歐美企業客戶關系是長期固定的，要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大運營商戰略中，中興仍可保持著性價比和靈活作戰的優勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有限。“6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉變為‘總部在中國深圳的跨國公司’”。侯為貴說，“從那時候公司明確規定，內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛生間要配備座式馬桶，會議室要提供咖啡，餐廳要供應西餐。不過，我們清楚，要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。”　　　　逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個大趨勢。”中興的內部人士說。　　　　比如，中興曾經受了美國運營商的考驗，無條件退貨，使定制手機供應鏈無形增加了復雜度。“美國運營商的采購體系中那些在產業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會把把壓力轉嫁給供應商，而沒有這樣話語權的廠商，困難就大多了。”中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此，中興進行了架構調整，現在，針對高端智能機，從研發到采購，都有專門團隊負責。　　　　不過，在中興看來，這只是國際化進程中的尋常事，“中興每年都有架構的調整，因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個全球化運營架構顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個行業變化如此之快，只要有可能發生的事情就一定會發生，而且比預想的速度更快，唯一的問題是主動地變化還是被動地改變，是你推動了創新，還是你的競爭者通過創新超過了你。”侯為貴說。分頁：123

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