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職場新人的關鍵90天　　　　首先要解決目標定位問題。根據職場目標的生存、積累、發展實現三個職業階段的劃分，90天的目標就是生存，更高的目標預期是危險的。有人想要一鳴驚人、有人想要被刮目相看、還有人急于一顯身手。但任何與新人身份不符的愿望、舉動卻都是愚蠢的。　　　　怯生生的走進辦公室，四周是陌生的面孔、漠然疑問的眼神，職場新人的90天實習期開始了。　　　　90天里學什么？干什么？交什么作業？得到什么？是需要好好規劃一下的。　　　　首先要解決目標定位問題。根據職場目標的生存、積累、發展實現三個職業階段的劃分，90天的目標就是生存，更高的目標預期是危險的。有人想要一鳴驚人、有人想要被刮目相看、還有人急于一顯身手。但任何與新人身份不符的愿望、舉動卻都是愚蠢的。　　　　其次就是解決心態問題（職業成熟度）。低姿態、主動才是生存心態。企業，特別是中小企業，未必會像對待下嫁的公主一樣提供員工培訓流程，也未必會像對待客戶那樣準備好你學習所需的資料、文件，更未必會像對待專家那樣安排一個你理想的工作環境。（勵志名言  www.lz13.cn）面對這樣的現實，職場新人不具備挑剔、評價、質疑或解釋規則的資格，只有主動適應的權利。　　　　最后就是具體操作的五個要點：　　　　1、建立人和，熟悉環境　　　　在10天內認識你同部門的所有人，在30天內認識與你工作有關的絕大多數人，以20人為底線。不僅僅是你認識他們，更重要的是讓他們認識你，這個并不容易。在這個過程中觀察工作流程、組織環境，找出你的職場貴人。　　　　2、進入工作　　　　工作環境內的打雜、任務、挑戰、意外、客戶、加班、會議甚至是別人推過來的雜事等等，都是有益的機會，能為你帶來操作經驗和小小的成功體驗，甚至會帶來表現的機會。　　　　別去思考哪些是分內，哪些是分外，力求干好任何一件小事，哪怕是發傳真。因為任何一件事都有人在冷眼旁觀，暗自評價。因此，這個要點貫穿整個90天。　　　　3、恰當表現　　　　職場新人的最佳形象就是勤快、踏實、好學。勤快就是有求必應，行動及時。先完成領導交辦的，再完成老同事交辦的，自己的任務，時間不夠就加班干。踏實則表現在不挑揀、干活有始有終，圓滿完成。　　　　好學很重要，與新人的身分最相稱。一個就是問，問專業、問要求、問不足，記住要過了腦子再問，重復請教簡單常識問題會讓人質疑你的努力和智力。另一個就是對公司資料的研究學習，這些事最好在公司完成，外語學習則千萬要回家，因為易生誤會。　　　　4、人際是非　　　　有人的地方就有是非，不出10天，你很快會聽到和看到。多看、多想、多做、少說是我的忠告。首先，在缺少完整的信息來源之前，哪怕你是邏輯周密的天才，你都無從做出正確判斷。其次，組織環境的任何變化，都與你的生存目標無關。最后，要記住，卷入是非的新人，是最容易受傷的。　　　　5、去與留　　　　第一個30天，企業發放了承諾工資，就踏踏實實地工作下去。如果企業不能按規則行事，要警惕，最多再看30天，再不行就果斷下決心離開。一個缺少信用的組織絕非職業成長的健康環境，對新人來說也不例外。　　　　如果用“好的開始是成功的一半”來評價這90天之關鍵，立足點顯然是偏高、偏樂觀了，不如改成“好的開始是職場生存的第一關”更貼切、更現實。 職場新人如何進行時間管理 給職場新人的13條建議 外企高管寫給職場新人的一些建議 職場新人必懂的40件事 職場新人，你拿什么證明你的實力 永遠像職場新人一樣去戰斗 對職場新人的十大忠告 職場新人須知：少說話多做事 讓職場新人受歡迎的12個小妙招 職場新人必須遠離的16個壞習慣分頁：123

中興通訊征戰記　　　　和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業沖刺的關鍵。　　　　69歲的中興通訊（下稱中興）董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師，很少接受采訪，不喜應酬，平時愛穿夾克衫，說話直來直去，有時又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會用4個月的時間在國外調研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓后，中興終于從發展中國家挺進發達國家。“只有贏得發達國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻是60%，而他的目標是這個比例在不久的將來達到80%。　　　　相對于目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。“這意味著我們必須去更換競爭對手的設備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。為此，中興將自己的國際化戰略稱之為“彎道超越”，即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。　　　　回憶15年的全球征戰，侯為貴感嘆道，“任何時候，‘做’永遠比‘說’要復雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進入了，但是多年之后還是只有幾十萬美元的項目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當一盆花養著，總有一天會開花。”　　　　“示好”很重要　　　　“目前我們的產品和服務，已經分布在了全球各地”，據侯為貴介紹，中興如今在全球共設有140多個辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業務始于1996年，最初我們通過各國當地的代理商賣產品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年后，中興內部明確提出“國際化”的三大目標，即要實現市場、人才和資本的全面國際化。“那時候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個銷售人員拓展市場，然后是工程師進駐，建了分公司之后財務和行政人員會到位。”　　　　對于當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運營商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現場協調指揮。　　　　“中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則，聽懂本地商業語言。”侯為貴說，“每個國家的情況都很復雜。各種突發情況層出不窮。”　　　　“最初，在商業競標中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執行副總裁邱未召說，“如何進行真正本土化，熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重要一課。”為此，中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因為印度員工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰并非一帆風順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃，其理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營活動。　　　　事實上，被世界電信業稱為“黃金市場”的印度，運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家，CDMA運營商有4家。“因為很多企業都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業內人士說。　　　　為了示好，作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發。“到2006年底，印度研發中心將超過100人。”（創業  www.lz13.cn）廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院，以利用當地研發人才，開發電信增值業務。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進口電信基礎設備，中興產品將被優先選擇。　　　　不可能完成的任務　　　　僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。“中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩，經常發生動亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發，遭遇各種險情是家常便飯。　　　　2007年初，中興的兩名中國員工來到處于多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。　　　　2007年，埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間，中興內部員工將之稱為“missionimpossible”(不可能完成的任務)。“按照行業慣例，這樣的項目執行周期1-2年，很多歐美設備商認為時間太短了，不敢做這個承諾。”中興內部人士說。結果，中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。　　　　事實上，這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無線接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復雜，中途決定退出，而中興的態度是負責到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議，建設埃塞俄比亞國家電信網。隨著項目的開展，埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。　　　　埃塞俄比亞自身面臨的另一個問題是，當地通信人才嚴重不足。“為了解決本地人才的難題，我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。”邱未召說，每年都會有大量的外籍員工來到中興總部進行培訓，同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。”據悉，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨聯體等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當地電信部門的高級管理人員。　　　　決戰歐洲　　　　“歐美廠商和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業沖刺的關鍵。發展中國家的意義更多在于擴大規模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值（AverageRevenuePerUser，即每用戶平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”　　　　2006年初，中興提出MTO(跨國運營商)戰略，在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部，這標志著海外戰略進入了第四個階段：高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運營商合作。　　　　經過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰告捷，尤其是在終端產品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定制手機；攻破日本市場，與日本第三大運營商Soft-bank合作，并逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。　　　　在侯為貴看來，歐洲和美國差不多，運營商要求比較高，需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是，歐洲當地人力成本很高。為此，他決定在歐美市場采用循序漸進的策略，決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地，而是要實現滾動發展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好機會就要鉆進去，這是我們在歐美的策略。”“對系統設備而言，在歐美市場有‘看三年，做三年，再三年’的說法。意思是說，到歐美開拓運營商市場，并不是來了就有單可拿，技術并不是第一位的，運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員，經常是在一個國家三年都不開張。三年后，如果感覺不錯，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項目。直到第三個三年，一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間周期的最終長短，還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環節。”一位業內人士說。　　　　事實上，在歐洲市場，中國企業更多扮演著“后來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，適應當地游戲規則，這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年，中興初探英國，了解當地需求和最新電信技術，和英國電信、Vodafone等運營商合作，伺機切入高端市場。2010年，中興在奧地利維也納設立辦事處。之后又與和黃達成戰略合作，通過資產共生的金融租賃模式，先后占領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。　　　　在侯為貴看來，今天的歐洲電信業正經歷產業轉型和換代的機會，比如LTE、40G、GPON、智能手機等，這些新機會讓供應商起點趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機會。為此，中興上下已經達成一致，未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上，誰能獲得大運營商的青睞，誰就會笑到最后。為了占領歐洲市場，中興采取了運營商建立聯合創新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發實驗室，主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工占比至70%左右。　　　　挑戰重重　　　　侯為貴說，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場，特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進入，還是讓歐洲公司進入，待遇還是不同。另外歐美企業客戶關系是長期固定的，要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大運營商戰略中，中興仍可保持著性價比和靈活作戰的優勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有限。“6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉變為‘總部在中國深圳的跨國公司’”。侯為貴說，“從那時候公司明確規定，內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛生間要配備座式馬桶，會議室要提供咖啡，餐廳要供應西餐。不過，我們清楚，要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。”　　　　逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個大趨勢。”中興的內部人士說。　　　　比如，中興曾經受了美國運營商的考驗，無條件退貨，使定制手機供應鏈無形增加了復雜度。“美國運營商的采購體系中那些在產業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會把把壓力轉嫁給供應商，而沒有這樣話語權的廠商，困難就大多了。”中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此，中興進行了架構調整，現在，針對高端智能機，從研發到采購，都有專門團隊負責。　　　　不過，在中興看來，這只是國際化進程中的尋常事，“中興每年都有架構的調整，因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個全球化運營架構顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個行業變化如此之快，只要有可能發生的事情就一定會發生，而且比預想的速度更快，唯一的問題是主動地變化還是被動地改變，是你推動了創新，還是你的競爭者通過創新超過了你。”侯為貴說。分頁：123

《感悟愛情》（一）　　狂戀并不能讓愛延續，建立平靜和諧的親密關系，才能擁有健康，恒久的愛情。　　羅曼蒂克的愛情固然令人向往，但這種難以令人捉摸的情感并不能帶給我們許多快樂。從60-70年代，愛的主張由不斷更換性伴侶轉為向心理醫生咨詢，探索學習如何愛惜自己。到了80年代，艾滋病開始蔓延，人們對于愛的觀念又逐漸趨于保守、收斂。　　90年代的人們則追求健康的愛，一群專家和婚姻幸福的夫婦認為，健康的愛應該是：　　愛不能強求，但愛的關系需要努力維護。很多人都嘗過愛情的滋味，它能讓我們今天心花怒放，明天卻垂頭喪氣；它能叫我們滿懷希望，也能使我們信心盡失。愛摻雜著各種感覺，但這些感覺是變幻無常的，它們不是愛的本身，而是愛的溫度，但只要你愿意，就能決定以什么樣的態度對待對方。　　追求健康之愛的人，了解相愛的雙方都能給彼此深刻的影響，因此愿意小心翼翼地維護這個關系，并為自己的行為負責。　　與墜入情網不同的是，維持一份關系主要是協調的問題，是日常生活中語言、態度和習慣互動，必須擁有體貼，禮貌和善意來維護。　　戀人是相互依存而非各自獨立。80年代的心理潮流強調情侶是獨立的個體。當時人們認為，要避免不健康的愛，必須堅強、獨立和自愛。對或錯呢？答案是既對也錯。如果希望愛能茁壯，雙方必須結成新的、彼此分擔的一體。這種由二融合一的過程，是愛的刺激與力量的催化劑。簡而言之，個體與融合之間常存的強力就是愛。　　懂得健康之愛的人，決不會執著于個人要百分之百的獨立或雙方完全的結合。相反的，他們時而分離，時而結合，在看似不完美的愛情世界里相互依存。　　不被“羅曼蒂克”的愛迷惑。歌曲、電影、電視和廣告常常以羅曼蒂克的愛情帶來的欣喜若狂和低調惆悵為主題。墜入情網是激情，狂喜，也是焦慮與不安的時期。但是健康的戀人深切體會“墜入”愛河和“永浴”愛河之間有很大的不同。他們不會錯將意亂情迷當作健康之愛的開端，就如同他們認定平和才是真愛的歸宿。　　一名30歲的婦女說：“我和丈夫經過一年半的約會后，才發現彼此相愛，”她說“我們從未有神魂顛倒的時刻。我們相處日久，相愛愈深，但從不狂戀，一直都很平和。”一名27歲的男士提到自己的戀情：“我們曾經拌嘴，有好幾個月彼此看不順眼。這樣雖然刺激，但卻不是真愛，而是欲念。當我們真正發展出一段關系時，真愛才翩然到來。”那些因初戀的激情消退，而感到失望和擔憂的愛人，不了解恒久的愛，必須建立在平靜和諧的親密關系上，甚至不懂健康的愛與癡迷的愛有何不同。　　和戀人分享夢想。“我們在第四次約會時，就為將來的寶寶命名，并在心里描繪出未來的住宅模樣，”一位婦女說，愛情激發行動與夢想。在愛河里，有情人面臨的是勇敢地拓展和修改自我的挑戰。他似在情感的世界里探索新境界。　　不管夢想是大是小，真正使愛滋長的不是夢本身，而是彼此分享夢的真實－－即使這些夢不見得切合實際。　　注重彼此相處的時刻在崇尚工作狂熱的80年代，事業往往比愛情屬于優先地位。現在的人則了解，盡管工作和事業占掉不少的時間，愛還是需要花時間培養灌溉，才能茁壯。愛可能始于一見鐘情，但要讓愛延續，則必須將兩人的過去和不同的自我，融合為嶄新的個體，并發展出對未來共同的憧憬。　　以理性的態度爭吵沒有經過某種程度的沖突就形成親密的關系，是不可能的事。爭吵是愛情力量的反映。我們爭吵是因為我們在乎對方也在乎自己。　　不管是健康的愛或不健康的愛，爭吵總是難免的。不同的是，擁有前者的人知道怎樣避免增加彼此的壓力解決沖突，增進雙方的了解。　　有健康戀情的男女也比較能夠面對現實，某些沖突和歧見有時可化解，有時不能。此時雙方必須愿意以理性的爭執來達成妥協，該讓的要讓，該忘記的就讓它過去。　　能夠強化彼此的自我價值感。母親曾經給我一個如何評估另一半的絕佳點子：他是否能幫助你，發揮你的特質和潛能？健康的戀人彼此欣賞，將自己最好的內在顯示給對方。一名27歲的生物學家說，丈夫對她在學問上的表現相當贊賞。雖然她對自己也滿懷信心，但丈夫的贊賞給她的感覺更好，這種美妙的感覺甚至延伸到生活的其它層面。　　愈來愈多的專家指出，人生價值中最為人所迫切追求的，就是肯定自我的尊嚴；而自我尊嚴也是愛是否帶來快樂的測量指標。當我們處于不愉快的關系中，自我價值便會跟著低落；反之，則會上升。自我價值是靠和最了解我們的人密切互助的關系來界定。經由相互影響而產生一個，才是所謂的愛。　　《愛情感悟》（二）　　愛是因為心中有愛，不是因為被愛，不是為了被愛，而只是因為愛。你不會因為沒有被愛而失去愛，愛在愛的人心里，而不在被愛的人眼中。　　愛情沒有模式：不同的人，為你做同一件事，你會感到天壤之別。因為我們在意的，往往不是人做的事，而只是做事的人。　　愛情沒有規律：愛在心里，不在口中。絕口不提愛你，不是不愛，而是因為太愛。太愛，所以怕傷害；太愛，所以甘愿受害；太愛，所以容易錯過愛；太愛，往往就不知如何去愛。　　愛是盲目的：熱愛之中，我們會無視對方的缺點，優點便是優點，缺點也成為優點；而放棄之時，一切就全變了，錯了就是錯了，對了也成為不對。　　愛是傾斜的：愛情從不講究公平，講得出公平的，不會是愛情。（人生感悟 www.lz13.cn）你可以甘愿為別人付出一切，卻不能要求別人為你奉獻任何；你可以不愿拋棄別人，可當你被拋棄時，卻不能責怪愛情的無情。　　愛是給予：愛情不是強加，不是占有，愛情其實很溫柔。如果你要得到他，那么就讓他自由；如果他回到你身邊，他就是你的；如果他不在回頭，你就只能為他祝福。　　愛是堅定專一的：愛情不會被淚水俘獲，可以俘獲的是感動與憐憫。愛情不會被千山萬水隔斷，可以阻隔的只是距離和身體；愛情不會被別人替代，可以替代的只是行尸走肉和責任義務；　　信任是愛情的的基礎，忠誠是愛情的體現。　　走得最急的，都是最美麗的風景；　　傷得最深的，也總是那些最真的感情。　　愛情的對立面不是恨，往往是漫不經心的態度和言語，最能激起人的憤怒和更容易達到目的；當你拼命想要宣泄刻骨的恨的時候，最無力隱藏的，該是同一份銘心的愛。　　我們可以經得起心臟的千瘡百孔，可以接受感情的支離破碎，卻不愿喝下忘情水，忘記那曾經愛過的人。我們可以用一秒鐘忘記一個人，但卻要用一生時間去懷念曾經愛過的人。　　這些看似矛盾，實際上，相互統一，而我，也許都做不到。最真實最平淡的人，就是眼前能夠相伴一生的愛人……　　珍惜擁有，珍惜愛！分頁：123

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