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2017/01/27 02:18

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2017-01-2004:00

〔中央社〕巴西北大河州最大監獄奧卡蘇斯的囚犯今天上午爆發激戰，兩幫人馬爬上屋頂後，互擲石塊、鐵棒和木條，傳有人受傷。軍警從監獄高牆投擲催淚彈，嘗試遏制混亂。昨天，220名「北大河公會」（Sindicato do RN）黑幫成員從奧卡蘇斯（Alcacuz）被轉移到其他監獄，目的是防止他們和監獄內的「首府第一司令部」（PCC）黑幫囚犯起衝突。儘管如此，奧卡蘇斯監獄內仍有不少「北大河公會」成員，以及不屬於任何幫派的囚犯，總數約1200人。轉移囚犯期間，北大河州8座城市發生一系列攻擊事件，至今天凌晨才休止，攻擊目標包括16輛公車、兩輛小巴、1輛州政府公務車、3輛衛生局公務車、兩處警察局和1棟衛生局大樓，暫無人員受傷的消息傳出。北大河是今年巴西監獄暴動傳出囚犯被殺的第3個州。跨年時，瑪瑙斯Anisio Jobim監獄56名囚犯死亡。隔天，8名囚犯在亞馬遜州另外兩座監獄被殺。6日，33名囚犯在羅來馬州基督山農村監獄死亡。上周末，奧卡蘇斯監獄的「首府第一司令部」成員闖入「北大河公會」成員所在牢區，26名囚犯在衝突中死亡。北大河州長法利亞（Robinson Faria）指奧卡蘇斯監獄屠殺事件，是瑪瑙斯監獄內「首府第一司令部」成員被北部另一幫派殺害而採取的報復。自17日以來，奧卡蘇斯監獄已變成戰場，「北大河公會」和」首府第一司令部」成員分占左右兩邊牢區，手持鐵棒、木條和石塊當武器。北大河州公共安全廳持續與兩幫領導人溝通，嘗試奪回監獄的控制權。巴西聯邦政府亦宣布，三軍將協助各州政府在監獄執行特別行動，包括稽查牢房和沒收違禁品，維持基本安全標準，讓監獄系統盡早恢復正常。

▲市場行銷對拓展市場重要的助力。（圖／達志／示意圖）

文／郭琛

工廠需要訂單來送走商場上的冬天，傳統上她們都願意投資於設計、製造來強化產品，以增加上門消費者的購買率，但對於要增加客戶/消費者的上門率需投資於市場行銷，就望而卻步、顧左右而言他了。殊不知：產品方面的強化可增加上門消費者的購買率；而市場行銷方面的努力可增加消費者的上門率（詢問率）。市占率的是客戶上門率後的購買率結果，是兩者合身的結果。

例如想買車的消費者上門詢問Audi A4車子後，購買比率是10位消費者有6位；但想買車的消費者會上門Audi車行，詢問(Audi車子性能價格等等)的比率是10位中只有3位，如此之下Audi A4的市占率的期望值是30% (詢問率) x 60% (購買率) = 18%。

銷售產品的過程是取悅客戶的過程，這時主要是依賴產品的性價比，若要銷售結果更好，需要更多的客戶上門，並希望上門的客戶，基本上在找這類的產品。行銷的功能就是讓喜歡這類產品的客戶群看到你，並願意上門來詢問、提驗。

誰需要行銷

並不是每一個工廠都需要走行銷的路，若連基本設備的投資都是東借西湊的，就先把本職學能強化再強化，因為這是工廠被需要的核心競爭價值。工廠，如同品牌商、通路商，需明白自己在產品供應鏈上的存在價值，唯有隨時保持足夠的資源以維持與再生競爭力。千萬不要迷失自己，把有限的保命資源一次性、大量性投入任何非生存用途的領域，從生產領域到行銷、銷售領域。

也不是每個具備競爭力的工廠都想走行銷的路，但常在投資了設備、擴充了生產線，但折舊年限都還沒走一半，OEM/ODM的客戶就跟人跑掉了，怎麼辦？硬體設備膨脹像被OEM客戶搞大的肚子，若設計、製造能力都還在，是繼續等待希望客戶再回頭？還是自力救濟，尋找自己的第二春，以保住資產的剩餘價值? 決定的對錯有時是智慧，有時是機會，成功則是缺一不可。

如果工廠想進階為廠商，就得先明瞭行銷，不能跳過就想推銷。行銷並不是代表費用的擴張，而是種觀念的挑戰。其首要做法是依據產品長線的布局，去主導短線的攻防，行銷不是用金錢來買市場，而是謀定而後動，把有限的資源放在對的時機與地點，以落實品牌長期的攻擊線，如同PM規劃出對的功能與有競爭成本的產品，並確定有限的R/D資源是放在最有成功機會的產品上。

行銷的目的是為了下一級的銷售能夠成功，利潤能夠好，因為行銷可以做到將對的產品賣給對的消費群。再則，行銷使得產品辨識度高而凝聚了市場焦點，增加了詢問率，除了增加了購買率，同時提高了使用後的滿意度，跳過行銷的銷售就很難達到這些好結果。

廠商犯的錯誤是花所有資源在產品上面，就不知順著品牌的位階，依靠現有品牌的辨識度，再找出產品特點來包裝行銷，才可吸引屬於此類品牌位階與想買此類特點產品的客戶群上門了。

▲好的品牌定位，可以吸引通路商。（圖／達志／示意圖）

品牌行銷全民英檢補習班推薦

品牌行銷就是將品牌長期定位在某一固定的位階上，目的是讓媒體、通路商到消費者，對品牌的辨識度、滿意度、到忠誠度達到三高，則日後產品的定價可最佳化、行銷可最有效、銷售可最省力。有了清晰的品牌定位，自然會吸引適合的通路商來合作。

品牌定位不是自我感覺良好的最佳化，品牌商需確實以自身長期競爭力為主的各項綜合結果來定位，當終極客戶對品牌的一系列產品之滿意度認知後，品牌定位才算成功，此時死忠的粉絲群自然形成。後續產品只要將品質(含售後服務)、功能與訂價，配合好品牌的定位，死忠的粉絲群自會堅挺到底，游離客戶會被帶動而不再遲疑，銷售就能事半功倍。

在品牌忠誠度形成中，為了有效區隔出相近的競爭者，凝聚這些忠誠度，投射到品牌的圖標(icon)與口號(slogan)裡，這就更能雕塑出品牌的辨識度。

行銷的拿捏

每一個產品，不管其功能、品質、價位的位階，都有其對應的消費群，行銷只是做好產品與消費者門當戶對的結果，其手段須檢視行銷的前一級-自家產品的相對優勢，看有無辨識度或獨特性？能否將產品中優勢部分強調出來，使對應的消費群觸動到？

當產品有特點時，就依產品特點做行銷重點，即是產品行銷 ( product marketing ) 來跨越品牌障礙呈現產品的辨識度，自學英文書正確而大量地吸引想買此產品特點的客戶上門，若能使對的客戶上門來買，則會達到公司賺錢，客戶感謝的雙贏結果。

如果沒有產品特點就只能偏重銷售端，行銷重點在呼喚使用過且滿意度高的客戶(粉絲)，若之前不曾留下品牌的印象，那廠商就是處於買方市場(白話文是任通路商宰割)。

當產品沒有(太大的)特點時，本身品牌效應又不高，即只能依賴通路行銷 ( channel marketing ) ，(當機立斷)依通路特質來行銷，以迎合通路的客戶需求為主。此時的行銷方式是集中於節約資源，只選擇區域性的、短期性的，與銷售有直接、立即掛鉤的通路商合作，明白是少賺還是賺的局面。

沒有行銷的銷售－不知如何行銷自己產品的特點、不願以行銷方式推廣產品的特點，則對的客戶不知上門購買。只好花力量在銷售上，以類似沿門托缽、大海撈魚方式敲門，這種亂槍打鳥或守株待兔的銷售方式，常會因賣給不對的客戶，造成誤會的開始，悲劇的結果 - 買過的客戶發誓不再上門，還逢朋友就訴苦。

行銷案例討論

2016年6月虹光盛總找我吃飯，要我想一想如何在一個成熟的MFP(Multifunktional Printer, 多功能事務機)市場，面對強大競爭者的環視下，銷售虹光的MFP？

這是相當具有挑戰的工作，虹光如同許多成功的台灣廠商，多年來不走代工(OEM)的路，但仍是在ODM領域，她為二、三十名牌廠商像HP、Fujitsu、Xerox、Samsung、Brother、Kodak、... 設計(ODM)出許許多多傑出的DTP 與Dokument掃瞄器，但都掛著各廠商的品牌，而非Avision的品牌。因此即使虹光生產過上億台的掃瞄器，優良的設計與傑出的品質，使得營業額與利潤在長期都是掃瞄器業界的領頭羊，但在世界市場上沒有品牌知名度，換句話說是上億個滿意度高的消費者都不知道虹光的存在。

早在90年代，台灣生產的Scanner在世界的佔有率是90+%，後來美日Scanner廠家紛紛以印表機整合Scanner成MFP，把台灣的掃瞄器的(中階)市場都搶下來了，甚至像Samsung 去OEM 美國Lexmark 的印表機，亦加入Printer與MFP市場，2005年後台灣各家掃瞄器廠商，因無設計印表機的能力，也就一一被迫退出掃瞄器的市場。

2015年虹光(Avision)終於設計出Laser Printer的Engin, 也解決專利的問題，投資了上千萬美金成功發展出來MFP，做出台灣第一台黑白的MFP。之後花了2年時間，卻碰了許多軟硬不同的釘子，就是沒有MFP品牌商願意以合理價錢向虹光下定單，才發現公司是站在一個十字路口中，往後何去何從，虹光面臨到永續經營是走品牌行銷或是代工製造？

▲虹光生產過上億台的掃瞄器，但消費者都不知道虹光的存在。（圖／翻攝自維基百科）

想走代工製造，面臨品牌商下的掃瞄器定單日漸消瘦，公司想重振昔日營業額與利潤的榮景，虹光必須嘗試自行銷售到市場，但...

●MFP市場上的競爭者都是世界著名的品牌商，而終極消費者絕大多數都不知道Avision這個品牌。

●MFP市場上的競爭者都有不同的通路商，甚至在各大市場都有他們自已的據點，而虹光沒有這些組織。

●MFP市場上的競爭者都有其相當的銷售規模，這意味在同樣的品質，功能下，因生產的經濟規模較小，虹光的生產成本會比競爭者都高。

●最難的地方在MFP已是成熟的產品，所以各家的MFP 在功能上無差異，如何做出產品的辨識度，用在品牌行銷上呢?

所以即使在虹光的MFP有同競爭者一樣的品質、功能下，仍面臨沒有品牌知名度，沒有通路，產品無差異化，生產成本又比競爭者高，如何銷售虹光的MFP呢?

即

●在市場上沒有通路商，如何找到會買此產品的潛在客戶?

●在生產成本比競爭者高的情況下，如何維持在市場上價錢的競爭力?

●在同樣的品質、功能甚至同樣價錢下，如何吸引客戶上門購買知名度不高的品牌?

●在如此眾多的困難下，如何賣出且賺到錢?

●在如此眾多的困難，進行任何動作時，如何預先將風險減到最低?

傳統的正合作法 - 品牌行銷對虹光目前的狀況 : 財力、物力與企圖心都不適合或無法短期定位在固定的位階上，沒有辨識度高的品牌定位，新產品就無法被目標客戶群矚目。而成熟的市場是意味著已有競爭者會以薄利多銷的方式在銷售，低價位絕不是好的做法。我想了1個多月，幸運地標出中國市場的英文家教班招生一特定客戶群，可以適合類似通路行銷 ( channel marketing )的方式，希望以奇兵致勝為主。況且虹光沒有強而有力的代理商，與常態編組的銷售體系，採用奇兵本是針對特定客戶群/時間的任務編組，這是銷售費用上風險是最低的，又避開虹光組織的弱點，卻帶有小投資大回報的特點。

雖然虹光至今還未想採用我在video建議 (，與)，但這是一個非常好的行銷案例，希望有志走品牌行銷的廠商，能參考並及早思考自家未來經營的走向。最後對還在成功狀態的廠商，作一建議 :

永續經營

一旦廠商品牌定位成功後，工廠部分一定要分出去並各自獨立，以免產品與品牌定位不匹配時，品牌辨識度就模糊了，通路商與消費者就會不買單、媒體也會嘲笑; 品牌若等到自家產品匹配好，上市時機是可能錯過了，消費者的滿意度、忠誠度會逐漸下降的。

廠與商的功能與運作完全不同，廠、商都小的時候，在一起有彈性反應的好處; 當廠與商是不同大小或都大時，市場變化速度再快時，就成2人3腳齊跑步，不是慢就是跌。不管是廠是商，找到各自的核心競爭力，待在自己最熟悉的領域，領域過遠就分出去; 最適合的公司大小規模，規模過大就切出去，自然各自可發揮最大的競爭力，達到永續經營的地步。

外籍老師好文推蔫

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●作者郭琛，居住在德國，前德國台灣商會聯合會總會長，目前為第廿二屆歐洲台灣商會聯合總會監事長。以上言論不代表本報立場。88論壇歡迎網友參與，投稿請寄editor88@ettoday.net

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中國時報【文╱黃繡鳳】

第18年「送愛心到人間」圍爐餐會1月11日中午在潮港城舉行，共吸引11個社福單位、350個家庭，近千人與會，傳達社會的溫暖。

送愛心到人間發起人精湛建設總經理陳志聲認為，每位孩子，都有創造成就的機會，就算輸在起跑點的孩子也有發揮影響力的可能。18年來，他非常感謝每位孩子，帶給他對於人生的啟示。

陳志聲從1999年開始，到今年正式邁入第18年，圍爐餐會活動已從一個人默默付出，變成與眾多企業好成人英文推薦友的傳愛約定。

陳志聲說，每年到了年終，社福單位的慢飛天使們，都會期待著吃圍爐團圓飯，讓他更堅定要持續舉辦這個活動。他認為，在眾多企業好友、夥伴、協力廠商們全力支持下，活動一年接一年順利執行，也溫暖了更多孩子們的心。

陳志聲表示，即使大環境及房地產景氣低迷，人心處在不安的氛圍中減少了捐款額度，今年仍有137家企業及個人好友支持，台灣行動菩薩助學協會更號召了68位的志工協助，共同籌辦第18年「送愛心到人間」圍爐餐會，所獲得的善款也全數捐給11家受贈的社福單位，購買各單位所需要設備。

當天活動現場，滿場的卡通人物及玩偶們與孩子們互動，捐贈物資加入神奇寶貝球來創造驚喜，還有玩偶的舞動禮物車等精采表演，讓所有社福單位的大小朋友，在充滿歡笑聲中，度過快樂又溫馨的一天。

今年送愛心到人間物資由33家共同主辦及104家協辦，共送出4部汽車、電動機車及機車12部、輔具及輔助器材、電腦設備、餵食椅、洗烘衣機、3C科技輔助等數百項禮品。主辦單位也準備了紅包、卡通毛毯、糖果餅乾、送給孩子，讓他們提早收到壓歲錢，也能感受到社會的溫暖。