你的工作成績優異，考核表現亮麗，卻與一個重要的升遷機會擦肩而過。你四處打聽自己到底哪方面不夠好，卻只得到語焉不詳、令人失望的回應，讓你更為生氣挫折，不知如何跨出下一步。高層人士所作的升遷決策，似乎是隨興所至且武斷偏頗。這是怎麼一回事？

在大多數組織中，升遷與否取決於某些不成文規定，高階主管往往僅憑一些模糊、直覺、難以名狀的感受，來判斷員工勝任高位的能力。如果你是個滿懷抱負的主管，可能不清楚這些規定，更無從得知自己要培養或展現哪些專業技巧，才能符合條件。所以，到頭來你只能自行解讀別人的回應，並設法達成職涯目標。

如何發問與傾聽想讓主管擺脫抗拒心理，提供不太中聽的坦率建議，需要一些技巧。你在徵詢意見時，應表明真的很想知道，究竟是哪些原因阻礙你升遷，而且別讓對方覺得你是想遊說或爭論。此時，最重要的問題應該是：「我需要表現哪些技巧與能力，未來才有資格成為具競爭優勢的高階主管候選人？」

「展現道德與操守、勾勒未來願景、貢獻成果、重視顧客、積極參與團隊合作，以及培育人才。」直覺可察覺的軟性技巧雷夫這種處境十分常見，尤其常發生在沒興趣結黨營私的人身上，偏偏很少組織能明確說出升遷的標準，避免不必要的質疑。

很多主管與人資專家唯恐失去好員工，經常故意提供模稜兩可的回應。再者，雖然企業標舉的領導力典範，多半跟重要的管理技巧和特質有關，但通常不會清楚界定「有還不錯、沒有也可以」（nice-to-haves）和「必備」技巧（nonnegotiables）之間的差別。

另外，這些領導典範往往並未說明，不同階層的主管應如何展現領導技巧，或是當你升職後，如何拿捏這些技巧的輕重。例如，對中級管理階層來說，團隊合作是很重要的一項能力，也就是凝聚所屬團隊的士氣；而在雷夫期望擔任的更高階職位中，這種能力會變得比較次要。其實，大多數公司的情況是，高階主管因為競爭意識及自尊心強，比較不容易團結，但團隊依然運作得相當好。高階主管的首要任務，在於獲得和培養人才，因此團隊合作能力就變成了「有還不錯、沒有也可以」的技巧，而不是「必備」技巧。雷夫善於整合互動良好的團隊，完成複雜的專案計畫，因而能在前一次的升遷機會中脫穎而出，可是當公司考慮提拔他當總經理時，他是否具備策略思考能力，便成為更優先的考量。

不成文法則根據過去三十年在許多大公司經歷與觀察過的接班計畫和主管培訓方式，我發現這些企業在決定高階職位的安排時，會遵守三種不成文法則。首先是看「必備條件」，不符合這些基本要件的人，公司不會考慮他們的升遷。再來是看「淘汰因素」，這些特質會讓必備條件合格的候選人，從公司的考慮名單中剔除.

記住，在別人經年累月對你產生成見之後，你必須持續不斷的積極努力，才能扭轉，因此最好能專心培養一、兩項重要才能。仔細思考一下，你目前的職位，是否有機會讓你展現升遷所需的才能。舉例來說，雷夫可能需要轉任另一個職位，以免見高識廣的上司封殺了他的突破性構想。或者，他也可以在現職上尋找足夠的機會，展現他的策略思考能力，前提則是，他必須夠積極、有創意，而且上司也給他嘗試的空間。