企業，是由人所組成。所以說，人才是企業最重要的資產。沒有人才，哪有企業？鼎泰豐的領導人楊紀華就強調：「很多人以為鼎泰豐成功的秘訣在美食，其實優秀的員工，才是制勝的關鍵。」他認為，付給員工高薪、好的福利，正是創造鼎泰豐傳奇的主因。

過去，企業的策略資源，是以資本為主；今天，則是以人才為重。顯而易見，在當前的經營環境中，資本的形成與籌措，遠比人才的甄選與雇用來得簡單。

在一個經濟低開發或正在開發中的國家，因國民平均所得和儲蓄率都偏低，致使資本的形成與籌措，顯得困難重重，所以企業的策略資源，當然是以資本為主。印度，就是一個鮮明的例子。他們擁有非常優秀的醫護人員及電腦工程師，卻因留在印度無用武之地，而紛紛移居他國，在加拿大、美國和英國，就多的是印度裔的醫護人員、電腦工程師。

用不起也留不住人才

台灣在最近幾年，工商企業界的投資意願普遍低落，其原因呢？很多企業界大老闆說是因為人才短缺與難求。真是這樣嗎？

王品集團董事長戴勝益表示，台灣企業的受雇者其實比雇主更優秀，他指出，三、四、五年級的企業領導人像椰子「外殼堅硬但不懂得變化」，「花很多時間敲開來卻只有一點點水。」

晶華集團董事長潘思亮則認為，與歐洲、東南亞、大陸等區域相比，台灣的人力資源簡直「太物超所值」。他從經營跨國飯店的經驗中看到：「目前台灣人才是整個大中華區域中最值得培養與善待的。」

由此可看出，現階段的台灣，人才根本不短缺也不難求。真正的問題，是出在企業界根本就「用不起優秀人才」，也「留不住優秀人才」。更嚴重的是，企業壓根兒不重視亦不努力培養與善待人才。

十幾、二十幾年前，台灣企業幾乎是傾全力在培育人才並善待他們，當時，開辦各種專業訓練課程的企管公司，如雨後春筍般林立，名嘴講師應有盡有，班次雖然密集，卻班班擠爆。

現在呢？只剩幾家企管公司還在苦撐，九成的公開班都因人數太少而喊卡，公司內訓也寥寥無幾。真是今非昔比呀！

潘思亮表示：「企業經營的確是管理階層的責任，不是年輕人的問題。」

因此，雇不到優秀人才、也留不住優秀人才，這類問題的發生，其癥結關鍵，甚至責任歸屬，都應該由用人者─也就是企業經營者與管理者來承擔。

前已言及，一個企業的存廢興衰，全靠人才。

然而，往往「是人才，遍尋不著，又難以留住；不是人才，俯拾皆是，趕也趕不走。」這是每個企業最感棘手及頭痛的地方。

近年來，台灣就業市場出現一個很弔詭的現象：一方面是高學歷高失業率，另一方面是企業界普遍雇不到人才。這到底是怎麼回事？哪個環節出了差錯？

用人者，不擅「選人之道」，當然雇不到優秀人才：不諳「用人之道」，當然就留不住優秀人才。

沒有永遠的人才

什麼是人才呢？

這是一個難以界定、沒有標準也無法闡明的「名詞」。雖然，對於員工的甄選、錄用和考核，每一個企業都有自己的標準、規範及制度，但那也只不過是「門檻」而已。

要到員工正式就職後，企業領導人才有機會從他們的實際心態與作為中，評斷他們究竟是不是人才？況且，這種評斷完全是主觀的。是你所認定的人才，在旁人眼中可不一定是，同樣的，別人認定的人才，可能也不合你的標準。

這就說明了為什麼員工總認為在領導人身邊的，盡是些「小人」及「奴才」，而領導人卻沾沾自喜地深慶得人。

普天之下，是沒有永遠的人才。

什麼樣的領導人，用什麼樣的人。

這更加強化了人才「似非而是的詭論」〈paradox〉。尤有甚者，原本被認為是人才者，也會因時空的變遷而被貶為庸才。更何況，得寵時是人才，失寵時是庸才，在我們這個社會，此乃「天經地義」的通則。

在企業界，一如在政治界，是沒有永遠的人才。事實上，有關人才的辨明與認定之問題，同樣出現在歐、美、日的企業，不過，其paradox不若台灣這麼顯著罷了！

如何雇到並留住優秀人才，是沒有捷徑，也無速成的特效藥，更沒有一針見血的良策。

歐、美、日的管理學者及專家指出，要雇到並留住優秀人才，通常有五大要素：共識、目標、回饋、激勵加上輔助。

上述五大要素中，根據筆者的淺見，在台灣，回饋是最具關鍵性的。所謂回饋，指的是公司對員工的貢獻給予酬賞。換言之，員工為公司付出時間、精力、心智和情感上的努力，當然就期望公司能同等的滿足他們的需求〈employees’ needs〉。

曾有一項針對台灣企業員工調查的結果顯示，他們對所服務公司的期望〈需求〉，依序為：

1.     <!--[endif]-->對工作本身的滿足感

2.      <!--[endif]-->訓練

3.      <!--[endif]-->待遇

4.      <!--[endif]-->升遷公正

5.      <!--[endif]-->受到重視與尊敬

6.      <!--[endif]-->團隊合作

7.      <!--[endif]-->公司對員工福利的關心程度

8.      <!--[endif]-->充分授權

9.      <!--[endif]-->公司解決顧客問題的能力

10.   <!--[endif]-->主管的領導技巧

可敬的企業領導人，你當然想要雇到並留住優秀人才，可不是？那你何不從

上述「員工的十大期望」來開始呢？沒錯，現在的年輕人的確是很難用、很不好用。

台灣人才值得善待

大家「公認」台灣年輕人對自己沒信心、缺乏競爭力、被嘲諷為外表亮麗卻易爛的「草莓族」，但筆者在授課的教室裡、在王品集團旗下的各餐廳、在鼎泰豐店內，觸目所及，卻完全是兩碼子事：士氣高昂、充滿信心、服務熱誠、態度親切。

戴勝益曾說過，台灣年輕人應該是蘋果，可以被運送、擠壓，又不易腐爛，雖然外表不是很亮麗，內在卻營養香醇。

前述潘思亮不是也說，與歐洲、東南亞及大陸等區域相比，台灣人力資源「太物超所值」。

要知道，「管理」所言，不外乎「成就」〈achievement〉。對於企業的經營者與管理者〈企業領導人〉而言，成就，乃是測量「出眾」或「平庸」的基準點。換言之，成就，能區分出眾或平庸的企業領導人。

其實，企業領導人的成就，是來自員工─完全仰賴員工的支持和合作。一般來說，失敗者，指望自身來獲得成功；勝利者，則是仰賴別人促使自己成功。能認知別人的才幹，是成功的關鍵，而留住優秀人才，才是卓越企業的特色。

經營與管理一個企業，必須要有特色。一個企業能否有特色，則需要有突出的風格〈style〉。風格，指的是領導人的言談舉止及行為的獨特方式。

戴勝益期許：「五年後，台灣年輕人起薪能提高到44K」；潘思亮呼應：「贊同年輕人起薪至少要有44K，台灣人才值得善待」；楊紀華說：「鼎泰豐人事成本高達五成，但我覺得這是必要投資，省不得」。鼎泰豐迄今沒有上櫃上市的計畫，最主要的原因，是楊紀華考量到員工的福利。他認為，鼎泰豐的股票若上市，就得為股東負責、嚴控人事成本，反倒不能像現在好好照顧員工了。

這就是三位企業領導人各自的風格。

領導人要有風格

風格，是企業有特色的標誌。缺乏明確的風格，將會導致不可預期的行為與散漫。員工都期望他們的領導人，能擁有明確的風格。因為，跟一個有明確風格的領導人共事，就知道大家都是站在同一條戰線上。

有風格的領導人在行動前，會仔細的思考，而且言行一致，不會朝令夕改，尤有甚者，他的心態與作為，必然是「員工導向」，一切以員工為核心，富有開放性、誠實性、溝通性及合作性的風格。

員工期望獲得相等的回饋，舉世皆然，不是只有台灣如此。大學畢業生起薪下探22K，竟還有人語帶威嚇的警告：「再吵下去，15K都到不了」。以這種回饋來要求年輕人貢獻，不是很沒天良、很沒風格嗎？

員工的貢獻和公司的回饋之間，必須維持「橫平等式」〈equity equation〉。當公司的回饋大於員工的貢獻時，相信員工比較沒有怨言，然而，若公司的回饋小於員工的貢獻時，那問題就大了。

人的工作生命〈working-life〉，是有階段、有週期、有循環的。

剛踏入職場的社會新鮮人，是屬於學習階段；等到習得一技之長，能夠對公司、家庭甚至社會做出貢獻時，就進入生產階段；接著，除了完成自己的任務之外，還要協助他人達成所分配到的任務，這時，他可能是部門主管或是公司的經營者，是屬於教導階段；最後，邁進收穫階段。這些不同的階段，都有明確的「始」與「終」，並且是依序不斷循環而至。

在職場上要成功，就必須遵循工作生命的週期法則。遺憾的是，國內許多年輕人根本不理會這套從播種、灌溉、施肥到收割的循環，只嚮往能一夜致富。

塑造企業文化刻不容緩

任何事物，都有它的正反兩面。

企業經營者與管理者，往往做了很多付出和犧牲，員工仍舊不領情，不懂感恩及回報，這真的是多數從業人員的心態與作為。

台灣年輕人缺乏敬業的精神，固然是企業雇不到並留不住人才的原因，然而，公司的文化、理念、價值觀加上領導人個人的信念是否正確、能否取得員工的共識等，也是主要的因素。

身為企業的掌舵者，不能只是搖頭、嘆氣、指責、怪罪，事實上，你們的責任才大、過失才多呢！

今天社會的奢華風氣，還不是你們這些老闆級的大亨所創造出來的─大型房車、豪華飲宴、名牌服飾…，年輕人只不過有樣學樣，你們還能期待他們勤儉、吃苦耐勞嗎？

還有，很多大老闆對自己的子女百般呵護及溺愛，捨不得他們去捧人家的飯碗、看人家的臉色、吃人家的頭路，造成富二代驕縱狂妄、荒淫度日。看在那些沒有靠山的年輕人眼裡，當然也不甘示弱的要群起直追。

根據筆者多年來與企業界的接觸經驗與觀察，很多公司之所以雇不到也留不住人才，是因為許多員工認為再待下去，根本沒有任何發展前途可言。一個讓員工認為毫無機會的公司，又怎能雇到並留住好人才。

由此觀之，一個企業必須為員工創造個人成長和發展的有利環境，才能網羅優秀人才。

所謂有利的環境，實際上，跟領導人的理念、價值觀及風格，有極為密切的關係。身為領導人的你，重視、尊敬、關懷員工嗎？樂意傾聽員工的意見嗎？有接納員工建議的雅量和氣度嗎？能信賴員工嗎？願意對員工授權嗎？自己有解決問題的能力嗎？能當機立斷嗎？擁有高瞻遠矚的眼光嗎？

上述領導人的理念、價值觀、心態和作為，即形成該企業的組織文化。一個企業的組織文化，是促成全體員工密切合作，並凝聚大家「協同一致」〈alignment〉的精神力量。

有文化的公司，員工之間榮辱與共、能面對危機，甚且能超越自我的極限。

領導人要認清，我們是無法改變員工的，那就從自我改變開始。

為了雇到優秀人才並留住他們，領導人真要從修身與齊家做起，在企業創造一個能使員工充分發展、盡心盡力貢獻的有利條件與環境，才是正途。

 

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在台灣,人才的定義是......

當公司賺錢時,人才是公司"重要資產",必須加強保留

當公司賠錢時,人才是公司"嚴重負擔",必須加以去除

在台灣,企業老闆併命使用外國人,不論在那個位置......

因為,台灣找不到人才!!

台灣的老闆....

情願~拿頂尖薪資去請一個"外國人",但是卻不喜歡拿較低的薪資去請一個"有用的本國人"

台灣的老闆...

情願~拿標準薪資去請外勞,但是卻不想用標準薪資去請本勞

他們認為外勞"非常好用",本勞"非常難用"

殊不知~

不管請何種人....

公司在待人方面若有問題,不會因為這些而有改變.

可惜的是~

當一家公司有任何問題出現時....

人---永遠是上位者的第1個藉口與考量!!