策略規劃的本質是什麼?
狗伯認為是.....
1 環顧自己所處環境
2 選擇正確目標
3 決定達成目標的路線 回歸到策略的本質
麥可 波特認為
研擬策略的第一步
就是要有一個正確的目標
第二步是環顧四周的環境
但狗伯認為
設定策略的第一個步驟
則是環顧你所在的環境 知道那一個提供價值的範圍會有前景?
這樣的範圍 會定義出什麼產業型態?
產業型態 (提供給客戶的價值範疇)被釐清之後
你才能知道你要和誰競爭!!
產業的生態 會直接影響到你的經營手法與績效
因此了解產業結構及產業獲利程度
對制定策略而言 非常重要
企業要問自己的第一波問題是：
「我們掌握了未被滿足而極可能存在的需求機會了嗎？」
「這些需求機會表現在商品與服務上指的是什麼樣的產業？」
而研擬策略的第二步
狗伯反而才認為是 要有一個正確的目標 (麥可 波特認為的第一步)
企業設定目標時 應該著重在那一種邏輯上
(追求獲利? 追求營運規模? 追求市佔?
追求股東價值? 追求技術領先?)
其實是由產業生態(互動型態的特徵)來決定的
因此企業要問自己的第二波問題是：
「我們設定了正確的目標嗎？」
「我們能夠實踐這個正確的目標嗎？」
麥可 波特曾舉例...
以往的日本公司只著重企業成長或市場占有率
這是非常不明智的目標抉擇
對日本企業的管理階層來說
其實"當下的獲利" 應該要比 "設法提高市場占有率" 更重要
因為這是企業在競爭上一項重要的策略指標 而且市場占有率和利潤之間 並不存有同向的單一關係
麥可 波特在Can Japan Compete?）一書中曾指出
規模不是形成競爭優勢的充分條件
(狗伯加註 甚至未必是必要條件)
唯一能獲得高利潤的途徑
只有依靠 "集中目標市場區隔" 或是 "價值差異化" 的策略邏輯
但是日本企業把市場占有率當成神聖的目標
結果是不斷以本身的效率優勢 降低成本 擴大佔有率
但是 在利潤上的一敗塗地
又進一步強化了 "降低成本" 不可動搖的目標神聖性
這在某些意需求異質性低的產業 也許是不可避免的惡性循環
但仍有許多產業中的消費者 其需求特性卻未必如此同質
而日本企業卻一視同仁的
把 "以效率降低成本" "市佔"當成不變的目標
以至失去了後來在網路創新世代下的產品領先性!!
至於第三步 選擇達成目標的有效與獨特的路線
則是一般策略規劃討論的主要重點
狗伯下一篇再談
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定義所處產業 選擇正確目標
