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「組織變革-U改變」之演講筆記
2019/08/14 19:30
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今天聽到了一場很精彩的演講,大約2小時左右,我邊聽邊寫了10頁的B5筆記紙。

朋友A問我,你是回家得寫報告嗎?,我說沒有呀,聽到不錯的觀點,我都會記錄下來,因為那是別人的人生精華。

朋友B看我寫了很多頁,他說他以前聽演講的時候,也是狂抄一堆,後來發現自己都沒有辦法認真聽,就比較少抄錄重點了。

我把我的筆記給朋友B看,邊聽邊抄的字很凌亂,但是不同的觀點旁,有時候有「燈泡」符號及一段我當下的想法與見解,甚或會直接在旁邊自己試著舉出同理可證的案例,留下我對那個觀感的感受,有空的時候,再把手稿轉換為心得文章。

再精彩的演講,也沒有辦法在我們的腦海裡達到餘音繞樑三日而不忘,過程中偶爾出現的經典、重要觀念,若沒有即時記下來,通常很快就被下一句經典取代,所以很多散場時刻,我們只知道聽了一場很棒的演講,但卻又說不出哪裡好,甚是可惜…近些年感覺當年歲愈來愈多之後,大腦的記性也不若以往牢靠,想要從別人的演講過程中獲得成長,對我而言,隨堂筆記逐漸的成為一種不可或缺的習慣,目前唯一的期許是寫字的速度,可以再更快一點就更好了。
綴句寫了一大堆,差點忘了分享今天聽到的演講資訊:


【組織變革策略:U改變 / Garmin亞太區總監-沈致瑋 先生】


看到這樣硬梆梆的題目,我聽了2小時沒睡著,還寫了10頁的筆記,不得不贊美講師功力高深。(講師說:今年Garmin 成立30週年,明年你們的公司也將30歲,覺得這樣的分享特別有意義)
we cannot become what we want by remaining what we are.(-Max De Pree 馬克斯.德.普里-) 如果一直維持現況,你就無法變成你想要的你。
上面這段話,是整場演講的Ending 結語,也是精華的所在,所以,如果你沒有時間細看後面如棉絮般的長篇內容,至少你應該好好的去咀嚼馬克斯的這句名言。

馬雲說的:「今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好」,但是有八成的人都活不過明天晚上,所以見不到後天的美好¨以下簡單分享不同產業組織變革的成功經驗。


【消費性電子業的變革】
•2019/Q2 Iphone 銷售量↓11.8%,服務營收↑12.6%(和2018 / Q2同期相比),IPhone營收首度<50%。 br=""> –創造簡單進入,困難退出:自動上傳備份照片,要下載的時候,只能逐張下載,無法整批下載,讓User離開不方便,提高續約使用的策略。
 –2019年款的三星TV,開始可以使用 Apple的I tune(與競爭對手合作)
•Garmin 應用Garmin sport APP增加硬體的價值

【零售業的變革】
•Amazon 4-Star商店:只擺放評價 4 星以上或是非常暢銷的商品,利用消費者購物產生的銷售數據做依據,將商品去蕪存菁,只銷售競爭力的產品
•全家便利商店:捨棄貼紙集點活動,投入掌中商機,全家APP擁有1000萬以上的會員,2018年光是APP會員消費,就貢獻營收的 35%。
 –勇於改變自我的定位,如:將競爭對手由便利商店,調整為量販店,如:全聯、家樂福,期許「全家就是你家,轉型為「你家就是全家」,思考如何以便利商店之姿,滿足消費者日常生活所需
公司的目標變了,公司的成員組合也會(要)跟著改變

【影視業的變革】手機成為主要的娛樂工具,而電視將轉化為「投放工具」

★『訂閱』經濟的崛起《非常重要的銷售策略變革論點》
•銷售策略:把所有權變成使用權,如:Adobe, 微軟Offilce 365,以銷售使用權,代替銷售所有權。(租用)

【Garmin 變革的心法】
 –雨天經營學(未雨綢繆)
 –拓展機會,分散風險:5大產品部門各自擴展市場,盈虧各負。(航空、航海、戶外、健身、車用)
 –B2B和B2C兼顧
 –垂直整合:從研發、生產、銷售、客戶,都自己負責不外包,研發和生產密切溝通,才能深入掌材質與品質。
 –產品至上:每年度投入17%的營收在研發設計。
 –逐步走出谷底,至2018年創造近10年的營收新高33億美元,但仍尚未回到2007年時的最高營景,需要繼續努力。
 –Case Study:Garmin 車用產品部門轉型:2008年與Asus合作開放導航手機(Nuvifone),2010年Garmin發現消費者行為推估不夠精確,『認為目前的產品規劃,未能打到客戶的痛點』未來前景可能不如預期,故火速退出合作,Asus選擇留下繼續,因Asus想要往雲端和終端的方向前進。壯士斷腕的Garmin重新檢討定位,放棄Garmin在導航產品的品牌優勢,決定擁抱公司的研發能力和經營實力,選擇最困難的路:進入汽車電子產業,目標由後裝市場走向前裝市場。(不被導航產品成功經驗綁架,擁抱手機、軟/硬體合一的趨勢←這是很可貴的心態),2010年改變目標往車用電子發展,在2019年開始結果,由車用電子的後裝市場,打入前裝市場,如:成為部份國際高階車款的前裝導航或是前裝樂影音系統…

•Garmin 組織變革
 –獨立組織(產品部門)自負盈虧
 –階層調整,統帥合一
 –警(QC)匪(RD)分割,自作自受:
  產品未上市前,若QC檢查出問題,責任在RD身上。(為何設計有bug)
  產品經QC測試上試後,若發生問題,責任在QC身上。(為何沒有測出來)
•建領導群,目前導向 (高層之間要對話)
•人員心態和技能要調整。(Skill reset)
•客戶導向,必須不斷解決問題
•建立危機感,和公司應對危機的文化:你看到的就是你得到的,你沒看到的,卻讓你陷入困境。
•由上而下的透明共識能創造信任、信心、團結。
•改變的成功之道在於執行。
•先找對人,再決定要做什麼:一流的主管會用一流的員工;二流的主管,會用三流的員工(心胸、視野不足);個人的價值,在於能夠解決多少問題
改革不一定要大步大步的前進,小碎步穩定不間斷的前進,更能獲得成功
•先厚植實力,才能突飛猛進。
解決問題只能存活,發現機會才能勝出

補充資料:U型理論精要
即使我們無法「向過去的經驗」學習,但我們可以「向正在生成中的未來」學習,這就是U型理論的核心精神。
 源自麻省理工學院(MIT)的U型理論以「做中學」為基礎,是《第五項修練‧心靈篇》的核心思想,以人類意識為觀點,融合系統思考、創新與變革,幫助我們看出盲點所在、提升領導力、推動組織變革,在全球已推動二十多年。
 U型理論的實踐是以矩陣來運作,而不是線性流程,藉由共同感知和共同塑造「正在生成中的未來」,有利於提升個人、啟動團隊與組織的轉型變革。

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