在這個近30萬人的工廠裡，「普工有『三』怕：一怕管理層，是因為他們掌握著自己的績效；二怕保安，因為可能會挨打；三怕『分流』，因為可能無工可做或工作多得累死人。」
 
3月23日上午11點，深圳龍華東二環的富士康龍華基地招聘點，馬路邊上人頭攢動，上千人站在路邊排隊應聘。男生朝北，女生朝南，並排數列，輪流進入。

從招聘熱火朝天的場面看，富士康顯然並沒有受到外界不利輿論的影響。而2009年11月初馬向前應聘時也是類似光景。

在隊尾處記者遇到了求職者肖軍，這位來自湖北的小伙子與另外兩名老鄉一起排隊，聽說最近富士康集體漲工資了，他們特地來應聘。

有消息稱，2009年12月，職工方首席協商代表、富士康工會主席陳鵬代表深圳40萬富士康員工，與企業行政方首席協商代表、富士康總經理陳振國簽訂了以工資報酬為主要內容的集體合同。雙方約定，在富士康實際工作時間滿一年(含)以上且符合績效考核要求的員工，工資年均增長幅度不低於3%，並將於每年12月定期進行集體協商。

「漲薪看上去很美，但實際執行難度不小。」一名在深圳富士康工作了多年的富士康生產線儲備幹部告訴記者，「漲薪有兩個前提：公司在經營困難、效益大幅下降的情況下，可不安排增加員工工資；另外是績效考核需要符合要求。由於績效考核直接掌握在線長、組長等公司管理層手中，因此有很多辦法可使漲薪落空，甚至明升暗降。」

事實的確如此。

在這個以線長為基層考核單位的體系構建下，富士康運轉之精密如一架「機器」：而從其現有運行機制來看，底層生產一線員工的漲薪需求與這個體系運轉並不「和諧」。

艱難的應聘

富士康普工招聘處是一間近百平方米的小屋，小屋前是一個10米見方的小院。應聘登記者能進入這個小院，就意味著至少可以見到招聘主管。但是，要進入這個小院並不容易。

2009年，富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰。

2010年1月25日，富士康國際控股有限公司(2038.HK，富士康旗下手機業務分析上市子公司)發佈盈利警告稱，雖然公司在「2009年下半年營運出現了令人鼓舞的改善」，但預期2009年度之綜合純利同比「顯著下跌」。而富士康國際2009年半年報則顯示，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。

正是在這樣的背景下，富士康對一線生產工人的需求並不旺盛。

富士康普工招聘處是一間近百平方米的小屋，小屋前是一個10米見方的小院。應聘登記者能進入這個小院，就意味著至少可以見到招聘主管。但是，要進入這個小院並不容易，排隊等候的往往是上千人的隊伍，輪不到進場是經常的事情。

下午3點左右，肖軍和他的老鄉，與餘下的1000多名應聘者一起，被放行到廣場裡，成為最後一批排隊者。一些人手上拿著的學歷複印件已被捏成毛卷邊，幾乎要破裂。廣場可容納2000人排隊，應聘者被分成十多列，隊伍前面有數名富士康的保安維持秩序。

十多列求職者隊伍，哪一列能進入小院，其隨機性不亞於「抓鬮」。肖軍說：「哪條隊能放行，就看保安的心情了。排隊不整齊的，說不定被晾在廣場站很久。」

『姐，我太傷心了，我不去了，差點就排到我了，還是沒進去』，馬麗群——馬向前的三姐看到招工場面不禁又觸景生情，她告訴記者，「弟弟已經去排了7次隊。我覺得經濟形勢不好，找工作不容易，就鼓勵他堅持，說排上了請他吃飯。第八次，我弟弟終於排到了，他撥電話告訴我，好高興。但沒想到，進廠工作兩個多月，就突然死亡。」

馬向前當時去應聘的時間是2009年11月初，當時正趕上聖誕訂單多、「用工荒」，富士康「破天荒登報招聘」。即便如此，馬向前也是排了8次隊才於2009年11月12日進入富士康觀瀾基地工作。

下午4點，廣播便告知當天的招聘即將結束。肖軍說，他從早上7點多就來這裡排隊，已經等了很久了。不過，他準備第二天再來。

「偶然」的分組

富士康普通員工的「分組」對他們至關重要。但普工分組時的「偶然」性很大，並不比應聘時被保安點到進入普工招聘處的概率高。

員工進入富士康之後，正常情況下，都要進行崗前培訓。崗前培訓包括人資政策、SER(社會與環境責任)知識、共通性管理理念等。訂單忙時，員工們沒有培訓就要走上生產線，而上崗之前，員工「分組」是第一步。

一位現已從富士康離職的員工告訴記者，富士康的員工級別分為不銓敘、銓敘、員級和師級四種。不銓敘是臨時工，銓敘是正式工，員級主要是普通生產線工人，師級則是各類主管，其中，師級又分為14級。而據記者瞭解，在富士康生產車間，普通員工依次向上有儲備幹部、全技員(可以考銓敘，分A、B、C、D四檔，整體相當於副線長級別，其中全技員A相當於代理線長)、線長、組長，然後才是課長。一般而言，高中或中專畢業的普通員工三四年才可能提升為線長；而要提升至課長，可能需要十年甚至更長。

從這個角度講，富士康普通員工的「分組」對他們至關重要。但普工分組時的「偶然」性很大，並不比應聘時被保安點到進入普工招聘處的概率高。

「生產部門的分組其實也很簡單，組長、線長們會先把高一點、壯一點的女孩選拔出來，負責生產車間的安全管理。在富士康，出入生產車間必須打卡，而且不允許攜帶手機、U盤等可能導致生產技術外洩的設備，安管很重要，不過活兒相對輕一些。然後再挑選支援組的員工。所謂支援組，就是哪道生產線有員工請假或者缺人，支援組就要派人頂上去。」一位富士康儲備幹部表示，剩下的其他普工會被隨機編入各條生產線，不斷重複做著分解到極細的最簡單的生產勞動。

舉例說，在MP3/MP4生產車間的一個「工站」上，4名普工構成一個小組，分別負責清潔、刷膠、粘雙面膠、焊接4道工序；5個小組由一名全技員掌管。一般而言，全技員已脫離具體生產，只需要將4道工序下來的「半成品」一小時收一次到「線頭」(生產線末端)，交由物料員清點入半成品倉庫。這樣，一名線長如果下轄全技員A、B、C、D4人，則該線包括線長、全技員在內有5名管理人員，80名普工；如果是5名全技員，則100名普工。

「老實，甚至別人打他都不會還手」的馬向前在這種情況下，最初被分到前加工的「研磨」組，但因為沒什麼工作經驗，馬向前工作中弄壞了兩個鑽頭，而遭到線長的呵斥；2009年12月6日，他又被調至「後加工」，專門從事「5S」(整理、整頓、清掃、清潔、教養)工作，主要是打掃廁所、運送垃圾等。

「大鍋飯」制度

富士康之所以在比較基層的線長、工站中實行「大鍋飯」，根本原因還在於其行業利潤率微薄和普工們並非標準的操作手法，總存在著有人手快有人手慢的實際工作差異。

很難想像，在這樣分工精細的富士康內部，每個線長下轄的小組內會實行「大鍋飯」制度。

在富士康，一般實行員工12小時「兩班倒」、機器不停。12個小時中，理論上有8小時的正常工作、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。概略算下，基本上每2個小時休息10分鐘，以保證員工的精力，降低廢品率。

但實際上，這只是個理想狀態。由於機器不停，一般都是每個小組中3個人生產，1個人吃飯，其他3名普工幫助照看生產線，因此，普工們的吃飯時間往往不足1小時。至於間隔休息的10分鐘，因為不允許工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個小凳子上閉眼瞇上幾分鐘。同時，由於富士康一般實行「13休1」即上班2周放假一天的工作制度，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。

那麼，富士康員工是否可以選擇每天只上8小時呢？「不可能。在富士康，包括線長在內，普工每人每月底薪都是900元，如果不加班，薪水太低不說，生產線的『大鍋飯』制度也不允許你在工廠裡呆下去。」前述儲備幹部稱。

所謂的「大鍋飯」制度，意思是普工干多干少一樣的底薪、一樣的加班費，這保證了普工和線長們的底薪與加班費基本一致，而拉開收入差距也主要在於加班時長與績效工資。舉例來說，富士康會按《勞動合同法》規定支付員工每天2小時的加班費，節假日另算，因此，一般富士康員工每月都有約2000元收入。但有時工作量不足，這個時候，能否獲得加班費就直接看個人的「關係」了。

「關係處得不錯的線長可以得到別的工作量足的線長幫忙，並不是說做多少實際工作，而是大家彼此照應。」前述儲備幹部說。

當然，富士康之所以在比較基層的線長、工站中實行「大鍋飯」，根本原因還在於其行業利潤率微薄和普工們並非標準的操作手法，總存在著有人手快有人手慢的實際工作差異。

在富士康，一條通行的準則是，客戶提出訂單和報價，富士康如果認為可以接受，將實行成本倒逼法。即客戶報價減去合理利潤，剩餘全為生產成本，主要包括員工工資、物料成本、物流成本等幾項。通過員工每小時生產工資的大概核算，搭配大概的原材料成本，參照交貨日期，員工每小時需完成多少工作量的分配已經基本確定。接下來，富士康要做的就是通過工序科研部門具體分解，讓員工操作每道工序的時間精確至秒。

「MP3/MP4部門有一道焊接工序，共5個焊接點，科研部門會將這5個焊點總時長設計控制為13秒，並分解為4、3、2、2、2秒。稽核部門稽核該工序時也主要是看你操作的秒數。」前述知情儲備幹部稱。

在這樣精細的流程下，熟練工往往也不會幹得太快。因為，自己做得快，幹完了分解到自己頭上的業務數量，並不能提前下班。「這個考核是一個團隊績效，只要線裡還有其他人沒有幹完，就都不能下班。線長則是必須清點完所有半成品，才可能下班。」

顯然，在這樣的分工、協作制度下，沒什麼工作經驗、工作效率很可能不高的馬向前不被線長喜歡甚至被逼辭工也在情理之中。「弟弟確實有一次撥電話說不想幹了，領導逼他辭工；我當時覺得工作難找，就勸他再熟悉下，中間也知道他換了崗位，但沒有多問。」馬麗群說。

從這個角度看，在大工業生產時代，為了規模效益，富士康不惜採用了「大鍋飯」這類犧牲局部利益的考核方式，但也正是這種「大鍋飯」制度，一定程度上形成了員工間既要協作又相互矛盾的複雜利益關係。

「分流」的殘酷

普工有「三」怕：一怕管理層，是因為他們掌握著自己的績效；二怕保安，因為可能會挨打；三怕「分流」，因為可能無工可做或工作多得累死人。

在富士康，員工通過加班可以提高收入，幹得好一個月可以超過2000元，而且各基地為了提高生產效率，給予員工免費吃住(免費就餐1周5天)；為了讓宿舍區整潔衛生，不至於到處掛著員工洗晾的衣服，還包洗衣服；4個人一間房，住宿條件不錯，有空調。

實際上，在珠三角乃至其他勞動力密集的工業區，富士康的管理處於領先水平，其相對規範的勞工條件也與大多數人認知的「血汗工廠」不著邊。但強大的富士康「帝國」，同樣有其殘酷的一面。

在這個近30萬人的工廠裡，「普工有『三』怕：一怕管理層，是因為他們掌握著自己的績效；二怕保安，因為可能會挨打；三怕『分流』，因為可能無工可做或工作多得累死人。」一知悉內情人士告訴記者。

富士康的所謂「分流」制度設計是，當某種產品的訂單減少，高層一般需要裁減員工，譬如，將生產線從原先的3層樓壓縮到1層樓。這時，那些平時「調皮、不好管理、曠工、遲到、上班愛講話」的普工可能首先被管理層「清除」出去，被派到缺乏工人的生產線上班。

「中層一般不會捨得出讓自己的線長、全技員等底層管理員工，他們都願意等到訂單多起來的一天，只要這些人在，他們隨時可以視訂單的需要，補充進合適數目的普工，重新壯大。」前述儲備幹部說。

被分流出去的普工也不願意。一方面，到新的產品小組後，有可能面臨工作量並不飽滿的狀況，收入會受影響。另一方面，富士康內部，不同的產品事業群之間，普工的資歷不可累積，這意味著每到一個新部門，此前部門裡積攢的經驗、人脈等全部需要重新來過；更關鍵的是，新到一個部門的普工，當年的績效考核和年終獎幾乎沒有，受損更大。

在馬向前確定從2010年2月9日離職前，短短兩個多月時間內，他先是不足一個月就被迫從「前加工」段去往了「後加工」段，爾後，似乎還在一兩個工種間進行過工作調換，雖非因工段訂單減少而被「分流」，但其踏入社會的第一步，就碰上了富士康這類相對苛刻要求的工作環境。

但這就是富士康，一個創造了全球電子產品生產總值第一的「代工王國」，一條運轉精密如同機器的「流水線」，不允許任何環節出差錯。

註 : "殘酷"是他們說的啊!!不關我事!!呵呵!!不過說實在話,這兩年在中國批判富士康的聲音越來越多,以前只是在各論壇發洩爆料,最近已開始引起主流媒體的注意與圍剿,郭台銘要小心囉!!