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2017/04/12 16:00
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  供應鏈的整合勢必引起沖突。華潤系曾收購多傢區域超市,收購後需要采購統一,區域性企業往往有當地的供應商,一旦統一采購,與當地供應商的合作關系就被打破,且影響銷售。據瞭解,華潤萬傢很強勢,其規定給供應商貨款賬期60天,但區域零售商賬期在40-45天,對供應商來說,賬期越短越好,華潤萬傢的作風有時讓供應商不愉快。被並購後,原區域企業的很多權限被上收,業者與當地合作者很難及時敲定事宜。

  運營文化差異

  橫向並購是企業快速擴張的一種有效手段,但決定並購行為成敗的還是內部供應鏈的整合。在業界看來,橫向並購後的企業為避免原有的供應鏈各自為政,並且為整合外部供應鏈打下基礎,必須進行內部供應鏈的整合。

  張傢鵬表示,無論是百貨還是超市都屬於用人較多的行業,因此不同的文化主體的企業在並購中必然存在差異。"大批員工從一種文化歸入到另一種文化中,管理規范、思考問題的模式肯定會有不同,也就容易造成沖突。"

  今年的大型並購中,出現瞭多起內資企業主導外資企業的情況,兩者是互相保持獨立,還是一方妥協於另一方,需要雙方根據自身情況進行嘗試。

  企業文化看似無形,但有時不同的企業文化往往成為企業日後運營失利的罪魁禍首。過去並購以"大魚吃小魚"的形式居多,小企業被消化在大企業中在情理之中。不過,近年的並購中卻出現瞭"兩強聯合"甚至是"蛇吞象"的現象,文化的融合格外重要。

  中投顧問流通行業研究員申正遠在分析華潤和樂購時表示,合理的制度是可以避免文化沖突的,可以使合資公司中兩個不同的利益體得到統一。"樂購之所以與華潤合作,也正是看中華潤對中國市場的熟悉和掌控能力。我認為合資公司的文化可能會更傾向於華潤系,這有利於公司的穩定和成長。"在RET睿意德執行董事張傢鵬看來,雙方企業有選擇地分攤優勢才更具活力。"通常的做法是,企業不急於做強勢管理,而是在這一過程中積極尋找雙方的共識和差異。在共識方面進行交流,讓雙方會產生認同感,隨後便可探討雙方差異中哪一方面可保留,可取舍。"

  相比於上世紀90年代中末期的並購潮,如今企業的並購重組更加理性。同時,隨著市場環境不斷成熟,企業機制也日漸完善,這也大幅提高瞭企業並購整合的成功率。不過,中商商業研究中心研究部主任姚力鳴表示,並不是所有並購都能為企業帶來利好。"人員安排是企業整合後將面臨的首要解決難題,管理層人員位置變化、普通員工去向如何都需要解決。"

  除文化背景外,張傢鵬認為,合並後的企業還將面臨運營模式的差異。"春天百貨定位高端,王府井百貨以大眾品牌為主,二者在運營模式和當初的戰略上都有不同,在整合中如何產生協同效應也是企業需面臨解決的問題。"

  在王府井百貨對春天百貨的收購中,王府井百貨是正宗的國有百貨,而春天百貨則屬於外商獨資企業。北京商業經濟學會秘書長賴陽認為,雖然王府井百貨可幫助春天百貨提升業績,春天百貨也可向王府井百貨提供豐富的品牌資源和管理經驗,但二者管理團隊應保持相對獨立的運營,謹慎整合。

零售業並購大案不斷 企業整合消化需過三道坎

  員工安置

  在宣佈將被物美收購的第二天,卜蜂蓮花就出現瞭員工風波。由於對未來前途的不確定,員工選擇瞭罷工閉店以討要安置說法。

  接二連三的並購大案讓沉寂多時的零售業再次成為世人關註的焦點。通過並購抱團取暖看似是當下零售業不錯的選擇,但前提是將雙方不同的體制、管理方式和企業文化進行整合消化,才能產生"1+1大於2"的效果。

  對此,一位不願具名的零售專傢表示,人員安置是企業並購後面臨的首要問題,並購後出現人事糾紛的情況也屢見不鮮。"零售業是勞動密集型行業,現在又不斷出現用工荒。一般情況下並購後會對基層員工進行保留,但中高層肯定會有調整,不排除被收購企業裁員或降級的情士林房屋貸款況。"

  "沖突下不宜太過強勢。"姚力鳴認為,如果被並購方中有大批員工不能接納收購方的企業文化,對於這批員工,企業一旦采用完全裁員的方式解決,最終的結果通常也不太好。

 供應鏈整合

內容來自sina新聞

  據已有的統計數據顯示,在已有的案例中,中方對外資並購的成功率低於五成。企業並購成功率不高,失敗的重要原因是並購後的整合管理出現瞭問房貸二胎 房貸二胎怎麼辦題。從業務需求來看,供應鏈對協同性和整合深度要求都是最高的,它要求各專業部門、各分支機構高度協同。

  上海尚益咨詢總經理胡春才認為,並購後雙方如果商議合理,其實可以產生對供應商更好的交易條件。"一般情況下是求同存異,對全國性商品與供應商進行統一談判,以量大取得較低的采購成本。不具備在其他地區推廣條件的地區性商品則可以放權進行當地采購,這也是本地化經營的重要手段。"

新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-10-24/14532465665.shtml
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