接下來的文化出版物多樣化嘗試更加的謹慎。1977年，米爾斯‧布恩以醫生護士為主體出版了一套浪漫故事叢書。每月以兩本的速度推出。1978年化妝舞會（Masquerade）系列的歷史浪漫主義書籍以每月2本的速度推出。在威森看來，都是浪漫題材的小說，但太囉嗦。雖然兩個系列叢書都達到了預期的效果，但無法與禾林的成功相媲美。

1979年禾林大膽地創建了自己的新品牌──世界圖書，它成了新產品的庇護傘。第一個新產品就是化妝舞會叢書，1979年3月推出。這套浪漫懸疑小說系列叢書節選自一套成功的法國小說系列叢書，以每月4本的速度推出，並輔之以強有力的電視廣告，只是不用禾林的品牌。

禾林十分注重新產品，這一點在禾林最重要的業務部門──北美圖書分公司的五年計劃裡就可以看的出來。公司的目標是在80年代初期，透過拓展紀實和羅曼史小說在美國的市場，完成分公司銷售和利潤30%的年成長。透過導入產品細化，降低對現有兩個系列產品的依賴性，使銷售額和利潤占公司總額的比例到1985年降至65%。禾林在美國市場的暢銷度大約是加拿大市場的一半。

學者的選擇
「學者的選擇」是禾林在70年代前期兼併了兩個出版發行學校和教師教育資料的加拿大小公司後成立的。70年代中期這個市場並不十分活躍，禾林對此並不滿足，於1977年在多倫多開了第一個零售店，它的成功促使1978年第二家分店的開設。1979年禾林計畫在加拿大開更多的分店。所有這些分店都賣教育書籍，而且歸禾林全資所有。

禾林電影
禾林1977年進入電影業，投資110萬美元發行第一部電影《雪中的美洲豹》。這部電影中沒有著名的演員，是由一部禾林的著名作家的暢銷小說改編的。這個業務是禾林邁向「將禾林變成女性的迪士尼」的目標的第一步。威森這樣闡述原因：

「在傳統的電影行業有很多分離的參與者。螢幕創作由一個小組完成，融資由另一個小組完成，發行和行銷又有不同的人員完成。真正創造產品的人們卻在電影行銷的過程中失去了對它的控制權。由於有太多不同目標技能的利益團體參與其中，整個過程是相當無效率的。

禾林卻以不同的方式運作這一過程。我們提供電影腳本，提供資金。我們知道如何行銷產品，我們對自己的目標市場比競爭者了解得更多。我們只需發行商將影片引入劇院。我們可以自己促銷、承擔財務風險。

禾林的另一個優勢就是在出版業務上的持續性。對其他製片人來說，每部影片都是一部新作品，有新的風險。我們卻以更深入的方式宣傳禾林影片。它與圖書銷售可以互為加強。」

《雪中的美洲豹》的票房結果被公司描述為「不太一致」，需要在1979年進一步試驗，以確定這種模式的可行性。

傾向一體化
禾林與袖珍書籍公司的三年合約於1979年12月31日到期。公司正考慮中斷這種合作，建立自己在美國市場上的銷售力量。下面幾個方面的因素也許決定了這樣做是可行的：

1.成本。禾林使用袖珍圖書的銷售力量要向它售出的每本圖書支付費用，因此禾林的銷售費用隨著銷售量的上升而上升，雖然袖珍圖書的銷售成本並不一定增加。禾林的管理層分析他們可能支付了袖珍圖書所有銷售費用的一半，因為他們也幫西蒙與舒斯特圖書銷售同等數量的圖書。事實上，西蒙與舒斯特的圖書系列是每月向發行商出售，但禾林卻是採用自動的反復定購的方式，很明顯禾林獲得銷售人員一半還要少得多的精力。因此禾林認為他們可以從自己的銷售大軍中以更低的成本獲得更好的服務。

2.新產品。在諸如化妝舞會系列叢書這樣的新產品以越來越快的速度向美國市場滲透的時候，銷售人員給予每個產品系列的注意力也越發顯得重要起來。如果新的叢書能成功，禾林意識到他們必須能夠直接控制美國的銷售人員。

3.返還。禾林銷售大軍的一個重要任務就是「訂單調整」。這項工作就是和各個零售商核定退回的比例，這是必要的，因為獨立的分銷商以賣雜誌為主要目的，他們不能精確掌握客戶退回袖珍圖書的比例。如果退回比例太高，書的印刷和發行無利潤可言。如果太低，零售商就不進貨了，書就賣不出去。拉瑞‧海西評論說，「我曾經調查過袖珍圖書公司是如何基於訂單調整計畫為我們服務的。我們有大約400名分銷商，每個分銷商都經營浪漫和紀實小說。這就是說我們每個月有800種訂單變化，與此同時批發商必須能調整他們的需求來最優化我們的返還比例。據我回憶，在我們進行調查的時候每月只有23種變化，顯然袖珍圖書公司的銷售人員並沒有按要求處理圖書退回問題。」

禾林踢掉袖珍圖書的唯一的擔心就是狄克‧希德（Dick Synder）──西蒙與舒斯特公司頑固、激進的總裁的反應。希德在1975年就任西蒙與舒斯特公司的總裁，同年該公司被美國的聯合企業西部海灣公司收購。希德對公司的成長和利潤水準同樣感興趣。《新聞週刊》（Newsweek）如是評論：

「西蒙與舒斯特曾是最好的出版商，但是希德卻將它變成了一個以書籍為產品的堡壘，攻擊的對象就是那些以出版好的作品為驕傲的出版商。他期望他的編輯人員能每年推出比其他出版商多出一倍的書籍。

行銷人員以其激進而著稱，離職率很高。正如原銷售代表傑克‧歐萊瑞（Jack O’Leary）所說：西蒙與舒斯特公司每年都有銷售競賽，獲勝的人可以保留他們的工作。」

收購計畫
1977年，海西和威森預測禾林羅曼史小說潛在的市場價值是2.5億美元，但是禾林持續增加的價格和銷售量表明這種估計過低了。無論最終的市場有多大，沒有人認為公司還能以比現在更快的速度滲透市場。公司不可能將從羅曼史小說業務中獲得的現金最大化地實現利潤。所以，威森徵得佔有公司59%股份的托斯達報業集團（Torstar，多倫多星報的發行商）的同意後，雇用了幾個分析人士開始尋求收購。最早的調查表明美國主要的平裝書公司不願意出售股份，而小的公司又沒有什麼吸引力。

威森準備了一份收購尋求工作指南（見附錄2），決定對那些只能給公司增加不到10%利潤的收購對象沒有任何興趣。1977年擁有2,000萬現金，無負債，威森認為可以在收購上投入400萬現金。他看中了兩個收購對象，都是在美國，一個是出版業，一個是相關業務。

到1979年，威森和他的同事們完成了幾項收購，但仍然在尋找一兩個規模合適的收購物件。1977年中旬公司購買了Ideals公司，一個國際雜誌和書籍、明信片、烹調書的出版商，花費150萬美元。1978年以1,050萬美元購買了勞佛（Laufer）公司78%的股權，其中商譽價值800萬美元。截至1977年12月31日的9個月裡，勞佛盈利814,000美元，銷售收入1,000萬美元。勞佛也針對少年和成年市場出版了8種休閒雜誌（月刊）。最後勞佛和Ideals業務合併成為禾林雜誌集團。（這個組織的架構圖見附錄3）在1979年上半年，禾林雜誌集團收購了藝術新聞（ART news）50%的股份，Antiques World60%的股份，Photo Life57.5%的股份。

未來
1979年上半年的財務報表顯示公司的銷售收入成長45%（與紀實和羅曼史小說系列叢書的價格分別上漲20%和30%有關），淨收益增加23%。拉瑞‧海西以企盼的心情暢想80年代：

「我們相信80年代對禾林來說是很重要的，甚至比70年代還重要。我們的市場研究表明英語市場有很大的成長潛力。荷蘭、加拿大法語區的成長速度與加拿大英語區的速度不相上下，也預示了米爾斯‧布恩羅曼史小說其他語言市場的巨大潛質。
我們在70年代初設立的目標是開發高速成長的模式。我們有很多理由相信這個模式同樣適用於80年代，因為公司的財務資源遠遠足以支持一個積極多樣化擴張的計畫。」

【附錄A】
為什麼禾林企業在科幻小說行業失寵了？
禾林企業的總裁海西說，「這樣做不行。我們不指望這項業務在短期會獲利。所以我們決定放棄。」

雖然失敗的原因尚不明朗，但海西說導致失敗不只是一個因素：「我認為有很多原因。我不認為發行方式有多麼的不好，可能從開始的編輯到定價都有問題。」

科幻小說的擁護者從一開始就反對這項業務，認為科幻小說會沖淡主打產品。確實是這樣：雷射系列叢書以標準化的情節編寫故事，沒有任何深度。

採用與羅曼史小說相同的行銷方式，禾林將科幻小說系列做成統一產品在超級市場和藥店出售。公司希望能在年輕男士中獲得像羅曼史小說在主婦們中受歡迎的程度一樣。

禾林將它的行銷專長和資源用在科幻小說的推出上。每個雷射系列叢書的讀者在賣書的同時如果回饋一張調查表就會免費獲得一本小說，名字叫做「變化的種子」。像所有優秀的行銷商一樣，他們建立了一個客戶名單作為推廣產品的資源。

另一個大面積推廣的計畫是與廣告聯繫在一起的。加拿大大部分主要的媒體都會登載有關禾林浪漫系列叢書財務成功的文章。

為了直接吸引潛在的讀者，在一些主要的科幻雜誌如Analog，業餘愛好者雜誌如Locus上整頁登載廣告。同時，禾林在一些書店經理人經常會閱讀的雜誌如出版商週刊、西海岸書評上刊登廣告以營造良好的銷售氛圍。

禾林甚至嘗試在一些女孩雜誌上做廣告，在多倫多和美國市場做電視廣告，以測試這些嘗試的效率。

這些具有創新價值的行銷策略在浪漫系列小說的推出上獲得了一些成功。

美國科幻編輯唐納德‧沃爾海姆（Donald Wolheim）說：失敗的原因在於沒有理解科幻小說的特殊性和相應讀者的品味。這個行業沒有人認為這種嘗試會成功。

科幻小說輿論認為禾林低估了科幻小說讀者的能力，不像羅曼史小說的的讀者，他們需求一種非程序的觀點新穎的內容。

另外沒有進行大量的發行是失敗的首要原因。對於羅曼史小說叢書，禾林通常會滲透到雜貨店和藥店，每個月交替推出12本書，但雷射系列卻在這方面並無顯著的努力。