2010.12.15  Bender2譯

2005年，《大西洋月刊》（The Atlantic）把自己的辦公室從誕生地波士頓搬到了華盛頓。

 答案就是，佯裝自己是矽谷的初創企業，先置自己於死地，而後重生。

《大西洋月刊》這本知識分子月刊，與其說它是一家營利性企業，倒不如說它是一種學術性活動更為合適，今年他們有望實現高達180萬美元的利潤。在至少十年的時間裡，這是他們第一次走出虧損的沼澤。

 要取得成功，就必須進行一次文化輸血，打一針反直覺（counterintuition）藥劑，然後創造出大筆數位廣告收入。

 「我們假想我們自己是矽谷一家由風險資本支撐的初創企業，我們的使命就是攻擊《大西洋月刊》，使其瓦解，」大西洋傳媒公司（Atlantic Media Company）總裁賈斯汀．B.史密斯（Justin B. Smith）告訴我們。2007年，他肩負著讓雜誌扭虧為盈的重擔，來到了位於華盛頓水門綜合大廈的辦公室走馬上任。「其實在當時，我們圍繞著這個問題──『如果讓我們加強攻勢打垮我們自己，我們會怎麼做？』展開了一場腦力激盪式的討論。」他說道。

這就意味著，首當其衝的任務就是強迫作為美國最古老雜誌之一的《大西洋月刊》不再以紙質傳媒的思維來看待自身。

於是，商務部門和編輯部門都被分成了數位和印刷兩隊人馬。網站的付費門檻取消了。一個由年輕作家組成的寫作班底進駐新聞編輯部的格子間辦公室。他們還告訴廣告銷售人員，在他們的銷售額中，數位和印刷廣告的比例孰多孰少無關緊要；他們唯一要做的就是達到一個整體銷售目標。另一項勢頭強勁的業務──「大西洋」品牌的會議籌備業務發展迅速。

當然，他們的成功策略並不是醫治所有問題傳媒企業的萬靈藥。相比於時代公司（Time Inc.）、康泰納仕雜誌集團（Condé Nast）這些龐大的企業雜誌帝國，《大西洋月刊》只是一個微型企業──將所有的商務人員、編輯人員包括在內，也只有大約100位員工，發行量也只有47萬份。如此小的規模，意味著幾百萬美元的利潤就是巨大的成功，而同樣的幾百萬美元，對其他許多出版商來說，也許都不屑於在公司資產負債表上登記。

根據該公司提供的資料，我們發現，相較於2005年，今年《大西洋月刊》的營收幾乎翻倍，將達到3,220萬美元。其中大約有一半都是廣告收入。不過，值得注意的是，其數位廣告收入預計今年將達到610萬美元，將占到公司全部廣告收入的四成。雜誌業界一向都對將自己的未來押在數位收入上很是抵觸，40%的比例更是聞所未聞。

並不是所有的跡象都表明《大西洋月刊》將會獲得成功。這份雜誌長期以來一直保持著穩定水準，為讀者提供理性分析。它的忠實讀者們都知道，這本雜誌會讓自己顯得博學（他們會問別人，『你看過《大西洋月刊》裡的那篇文章嗎？』）；如果有哪位作者在這本雜誌中發表過文章，那他或她的簡歷也會因此熠熠生輝，如此這般有分量的雜誌並不多（他們往往會得意地說，「正如我曾在我那篇《大西洋月刊》中的文章中所說……」）。

然而，在享有如此之高的聲譽的同時，他們並未取得商業上的成功。他們盈利的努力往往以失敗而告終，甚至是略有盈餘都是奢望，有些失敗是管理決策失誤造成的，還有一些則是因為運氣欠佳。

 「我過去認為，『管理一本雜誌能有多難？』」大衛．G.布萊德利（David G. Bradley）說道。1999年，布萊德利收購了《大西洋月刊》，在此之前兩年，他從時報-鏡報公司（Times Mirror Company）手中買下了國家期刊集團（National Journal Group）。為此，他付給了莫蒂默．B.扎克曼（Mortimer B. Zuckerman）1,000萬美元。

 布萊德利先生言談舉止極其優雅，那種彬彬有禮的紳士風度就彷彿他來自於不同的時代。在一次採訪中，他無不悔恨地回憶起當時的情景──剛買下雜誌不久，當時的事實就表明這是個錯誤。

「很快，我就感到焦頭爛額，」他說道。他坐在十八層樓的轉角辦公室裡，身後的背景是喬治城全景和波多馬克河（Potomac River）。

第一年，布萊德利先生在《大西洋月刊》的所有權損失了450萬美元，而且損失還在不斷增加。那段時期，布萊德利先生不停地嘗試各種解決之策，他將這一階段稱之為「克盧梭偵探」時期，同時將自己比作倒楣的粉紅豹偵探。

他曾試著參加廣告部員工的銷售會議，結果卻發現他的出現只會讓與會人員心煩意亂。他砸錢想提高雜誌的印刷品質，用更好的紙張，結果卻發現這毫無效果，根本就是浪費錢。無論是提高雜誌的訂閱價格，還是降低雜誌的訂閱價格，他全都試過了。

 緊接著，2003年，雜誌頗有名望的編輯麥可．凱利（Michael Kelly）在伊拉克執行任務時不幸遭殺害。兩年後，每年的損失接近700萬美元，布萊德利先生決定將雜誌從波士頓老家遷至華盛頓。

布萊德利先生一直以來行事低調，不愛出風頭。26歲時，他創辦了一家企業研究公司，後來公開上市，他憑著自己的能力跨進了富人的行列。他說，最終他意識到自己已經束手無策了。

「《大西洋月刊》就是這樣連連受挫，」他說，「不管我們接下來怎麼做，等待我們的幾乎一定是失敗，不管怎麼做，結局都一樣，那就是失敗。」

他認為在所有扭轉雜誌困境的努力中，有兩項措施非常關鍵：第一，2006年從《紐約時報》挖來了詹姆斯．班內特（James Bennet）；第二，2007年從《週刊報導》（The Week）請來了史密斯先生。

班內特先生，以前曾是《紐約時報》的海外特派員，臉頰精心刮過，謝頂，山羊鬍，富有激情。他對《大西洋月刊》注入了頗多的感情，他能隨口復述創刊人於1857年確立的雜誌宗旨（「《大西洋月刊》不做任何政黨或派系的喉舌」）。正是這位班內特先生的到來，雜誌上下才重新將精力集中到印刷版和線上版上來。他和布萊德利先生開始著手組織了一班部落客寫手，他們以高產著稱，能夠吸引不少忠實的追隨者。

2007年，大西洋傳媒公司所有人大衛．布萊德利（圖左），聘請賈斯汀．史密斯（圖右）擔任公司總裁。

 一年以前，該網站流量為300萬獨立訪客數。另一項嘗試──線上專欄聚合器「大西洋連線」（The Atlantic Wire）自上線以來，在短短一年內，月獨立訪客數呈爆炸式成長，達到了將近100萬人次。

對於《大西洋月刊》這種製作精良、格調高雅的出版物來說，如此迅速地投入網路這種欠文明世界的懷抱，並非沒有擔憂。

 「如果你做的是一本極其精湛、絕對賞心悅目、全部內容都進行過事實核准、零差錯的雜誌，網路那種無政府主義的，通常還有些原始粗暴的環境是相當恐怖的，」班內特先生說，「不過，事實證明，我們這本有著150多年歷史的雜誌非常自然地完成了這種轉變。」

在公司的商業部門中，存在著一種平等意識，公司如果要像一家數位化企業那樣運作，就需要這種平等意識。線上行銷和銷售人員和他們印刷版雜誌的同僚合併成一個部門──這一步，許多雜誌直到不久前才著手進行。所有的銷售代表都從華盛頓遷到了紐約。史密斯先生計畫在上任的第一年將企業成本削減200萬美元，這其中有一部分要透過裁員來完成。

史密斯先生還挖來了《連線》（Wired）的發行人──傑伊．勞夫（Jay Lauf），後者為這家雜誌社帶來了一些相對激進的變化。勞夫告訴他的部下，他們不用非得完成印刷版和數位版廣告各自的銷售目標。

「如果數位廣告完成了180萬美元，印刷版只完成了20萬美元，那也沒事。」去年，《大西洋月刊》的數位廣告收入飆升將近70%，同時印刷版廣告收入上升了25%以上。

可以說，《大西洋月刊》的領導者們已經成為了出版界的奇蹟。赫斯特雜誌集團（Hearst Magazines）總裁大衛．凱利（David Carey）曾在康泰納仕雜誌集團任職期間，引導《紐約客》（The New Yorker）從死亡線上獲得了重生。凱利認為，帶領《大西洋月刊》獲得轉機確實是一種壯舉。

「賈斯汀和傑伊證明那些說風涼話的人是錯誤的，他們說《大西洋月刊》根本就不會做生意，」他說道，「他們是非常出色的經理人以及行銷者。」

企業成長的另一個主要方面在於「大西洋」品牌的會議。大西洋月刊公司於2006年開始舉辦研討會活動，到現在，活動舉辦收入已經超過了公司總營收的14%。每年，他們都與阿斯彭研究所（Aspen Institute）合作，在科羅拉多州的阿斯彭舉辦一次大會，吸引了1,200多名與會者，每位與會者需繳納2,700美元，作為四天的參會費用。

對於《大西洋月刊》來說，贏利是一個全新的概念，有些人似乎對此有些摸不著頭腦。布萊德利先生要求他的會計部門找出究竟是哪位訂閱者的支票讓公司正式踏上轉虧為盈的軌道。他們後來查出，是來自田納西州利文斯頓的一位女訂戶，她在10月1日寄來了一張29.95美元的支票，用於續訂。布萊德利先生從支票上找到了她的電話號碼，親自打給她，並致以謝意。

剛接到電話的時候，那位女讀者還以為他是電話銷售員，差點掛了他的電話。不過，在他許諾說要送上十年免費贈閱的大禮之後，她才相信電話那頭真的是《大西洋月刊》的老闆。

原文標題：Web Focus Helps Revitalize The Atlantic

原文鏈結：http://www.nytimes.com/2010/12/13/business/media/13atlantic.html?_r=3&pagewanted=2&ref=media

原文作者：JEREMY W. PETERS