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實在夠便宜─全聯福利中心
2013/10/18 05:25
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投稿類別:商業類
 
 
 
 
 
 
 
 
 
篇名:
實在夠便宜─全聯福利中心
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
作者:
林泰成。國立淡水高級商工職業學校。商業經營科三年甲班
楊宙翰。國立淡水高級商工職業學校。商業經營科三年甲班
鄭珮君。國立淡水高級商工職業學校。商業經營科三年甲班
 
 
 
 
 
 
 
指導老師:
蔡惠珊 老師
 
 
 
 
 實在夠便宜─全聯福利中心
 1























調


















確 討





壹●前言
 
一、研究動機
 
在景氣低迷的情況下,許多零售業經營不善,不是被整併就是不敵競爭退出市
場,而自公營化走向民營化,但商店形象大不同的全聯福利中心卻能逆勢成長。在
目前通路、零售產業都有霸主的情形下,短時間內由八十多間分店,到現在擴展至
四百多家。它是如何能成為通路業的黑馬,成長如此快速呢?
 
 台灣的本土企業─全聯福利中心。本著「實在真便宜」的精神,回饋鄉親對「全
聯福利中心」的支持。身為鄉親一份子的我,常常到「全聯福利中心」購買商品,
而全聯裡販售的商品品質良好,令我對「全聯福利中心」產生好感,而想更進一步
的認識它、研究它。
 
二、研究目的
 
(一)利用 5W1H 分析,瞭解全聯福利中心的經營策略。
(二)利用 4P 分析,瞭解全聯福利中心的行銷策略。
(三)以 SWOT 分析,瞭解全聯福利中心的成功之道。
(四)比較全聯福利中心與同業競爭對手家樂福之經營策略。
(五)利用問卷調查瞭解消費者對全聯福利中心與家樂福之消費偏好與滿意度。
(六)針對研究結果,對全聯福利中心提供可行之建議。
 
三、研究方法
 
 (一)文獻分析法:至圖書館使用網路借閱書籍,上網搜尋相關的資訊以及最近的
活動,藉以瞭解全聯福利中心之經營策略與行銷策略。
 
 (二)問卷調查法:利用問卷瞭解消費者對於全聯福利中心與家樂福之消費偏好與
滿意度。
 
四、研究流程圖
 
 
 
 
 
 
 
 
圖 1 研究流程圖
 
貳●正文
 
一、全聯福利中心公司簡介 實在夠便宜─全聯福利中心
 2
 (一)全聯福利中心的設立與現況
 
 1998 年 10 月,全聯實業股份有限公司概括承受全聯社 68 家分店,全聯實業股
份有限公司提昇商品內容與服務品質,持續增加營業據店,全面滿足台灣各地消費
者之需求。全聯福利中心的前身就是『軍公教福利中心』。民國 87 年底,林敏雄接
手前身為軍公教福利中心的全聯社,當時虧損累累的全聯社,改名為全聯實業,不
過當時全聯社在全台只有六十八家賣場,加上原本屬於財團法人性質,員工因為沒
有績效壓力,完全沒有成本、服務的觀念,因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業
可以轉型成功、存活下來。但短短十年間,全聯實業不但先後超越頂好惠康、大潤
發兩大強敵,與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立,而且據點擴增了五.七倍、
營業額也成長了四.五倍,一家利潤只有 2%的公司,卻能創出一年五百億的業績。
 
 (二)全聯福利中心之沿革與榮耀
 
全聯福利中心從設立至目前擴展至 600 家,其相關沿革與榮耀事蹟,茲整理如表 1:
 
表 1 全聯福利中心沿革與榮耀表
時間 事由
1998 年 10 月 公司成立
1999 年 09 月 921 大地震波及埔里、霧峰、台中東勢等三家分店,林董事長指示
開倉全面賑災。
2001 年 09 月 建購 B2B 供應商電腦商務系統,獲頒經濟部電子商務優良廠商。
2001 年 10 月 第一百家開幕。
2002 年 12 月 全聯官網正式開始營運。
2003 年 10 月 第兩百家開幕,成為台灣最大連鎖超市。
2004 年 08 月 購併「楊聯社」。
2006 年 03 月 全聯蔡慶祥基金會成立。
2006 年 07 月 購併「善美的超市」開始深耕生鮮店型態。
2006 年 12 月 全聯系列形象廣告獲「29 屆時報廣告金像獎」三金一佳作。
「找不到篇」則獲最大獎「年度最佳影片」。
2007 年 10 月 承接「台北農產」超市據點。
2008 年 03 月 發行福利卡。
2009 年 06 月 獲行政院頒推行民生用品平價專區績優企業感謝狀。
2009 年 11 月 第五百家店開幕。
2011 年 06 月 電子發票全省啟動。
2011 年 07 月 榮獲經濟部頒「台灣百大品牌」殊榮。
資料來源:由本組自行彙整
 
統合上表所述,全聯福利中心至 1998 年成立以來,利用本身低價零售業之特性,
投入公益救災活動,並結合資訊科技,推動 B2B 電子商務、設立購物網頁、採用電
子發票。更為與競爭對手相抗衡,以構併方式,陸續擴展店面與擴充營業內容,並
投入廣告行銷,以一系列行銷廣告,打出名號並建立品牌形象,深植顧客內心。 實在夠便宜─全聯福利中心
 3
(三)全聯福利中心之經營理念與模式
 
1、全聯福利中心之經營理念
 
(1) 承諾成為「社區的福利中心」,不斷開拓營業據點
 
作為台灣土生土長的本土企業,全聯期望於全國各地創造共生共榮的社區福利
中心,只要消費者有需求的地方,全聯就願意上山下海前往服務,提供「實在真便
宜」的產品,不論都會或偏鄉,全聯都會提供消費者便利的購物地點與舒適的購物
空間,作為當地社區的福利中心,滿足台灣各鄉鎮鄰里的需求,不斷提高商品和服
務品質,同時本著「實在真便宜」的精神,回饋鄉里,肩負平衡物價的角色。
 
(2) 實在真便宜,價格最放心
 
低價可以說是全聯的核心價值,也是董事長林敏雄最堅持的原則。其派以最具
競爭力的價格提供商品給消費者。把持商品和別人商品必須有價差之原則。
 
(3) 品質最安心、為消費者嚴格把關
 
所有商品,以最安全、最放心的品質,提供給消費者。針對商品的價格和品質,
堅持站在消費者的立場,為消費者嚴格把關。
 
(4) 要使消費者成為最大贏家
 
全聯福利中心致力於降低各項成本,提高經營效率,以低價提供高品質的商品
及服務,期盼使消費者成為最大贏家。
 
2、全聯福利中心之經營模式
 
本組茲利用 5W1H 分析,瞭解全聯福利中心之經營型態,如表 3 所示。
 
表 2 全聯福利中心 5W1H 分析表
問題 企業行為
Who(誰買) 消費者為社會大眾
Where(何處買)
除一般市中心更深入鄉鎮,成為社區型既方便又便宜的大賣場
提供便利購物地點與舒適購物空間,民眾可方便購。
What(買什麼)
提供品質保證之商品:
1.日常用品(洗衣粉、沙拉油、枕頭)。
2.飲料類(鮮奶、礦泉水、運動飲料)。
3.生鮮產品、五榖食物類(蔬菜、麵包、米)。
4.美妝商品。 實在夠便宜─全聯福利中心
 4
When(何時買) 營業時間(早上九點半到下午十點半)
Why(為何買) 滿足生活必需
How(如何買)
不限制會員資格,付款可以現金、信用卡、全聯福利中心卡付
款結帳,且有全聯福利卡可集點享優惠價
 資料來源:由本組自行彙整
 
全聯福中心配合立地條件、消費者需求,目前有四種分店形式,如表 3 所示。
 
表 3 全聯福利中心分店形式表
分店形式/名稱 服務商品內容
Living Store 生活必需品
Beauty Living Store 生活必需品、美妝商品
Fresh Living Store 生活必需品、美妝商品、生鮮食品
PX Outlet Mall 全聯折扣商場
資料來源:由本組自行彙整
 
二、全聯福利中心之行銷策略分析
 
(一) 產品策略
 
全聯有別於大賣場的地方是,它主攻在民生必需品上,看準民生必需品的回購
率高,讓那些精打細算的家庭主婦們可以直接在全聯大量採購。全聯主打民生必需
品以提升商品的週轉率。
 
(二) 定價策略
 
1、低價為核心價值
 
低價可以說是全聯的核心價值。採取不同以往的低價策略,以整體均價來說,
目前全聯福利中心大約比量販店便宜 10%至 15%,比超市便宜 15%至 20%,比便
利商店便宜 25%至 30%。價格最低,加上達到規模經濟後的便利性,成為全聯最大
的競爭優勢。
 
2、「寄賣模式」、「售後付款」、「以量制價」成就最低價格
 
全聯並寄賣、售後付款創佳績以量制價,在所有通路中,能達到多項產品最低
價,打破了消費者心中「大賣場最便宜」的迷思。而全聯能如此便宜,主要是因為
它特殊的「寄賣模式」與供貨商「售後付款」的合約,以及「以量制價」的行銷策
酪。所謂「寄賣模式」,是指供應商不用負擔商品的上架費。正常情況下,一般供應
商在商品進入賣場前,都要先支付一筆貨物上架費給賣場,延用早期「軍公教利中
心」「寄賣模式」合約的全聯,取消上架費,並要求供應商直接將這筆上架費,轉成
優惠價格反應在商品售價上。 實在夠便宜─全聯福利中心
 5
「售後付款」則是須等商品出售後,供應商才能向全聯結款,相較於一般超市
量販業必須先付「訂貨金」,但全聯擁有更充分的週轉金,且全聯與供應商全部採用
現金交易、每月結清,也讓全聯沒有庫存壓力,降低庫存成本與損失。此外,全聯
社利用在軍公教福利中心時期,就建立好全省通路點,深入鄉鎮,個分店營收累積
龐大營業額,可以量制價,創造營收。
 
(三) 通路策略
 
全聯福利中心在便利商店與大型量販店之間找到通路的利基。一般民眾至大賣
場購物,多是多樣大量的採購,而大賣場需要大型空間,通常也非設置於居家附近
或市區中心,若只單純為一包鹽、一瓶醬油或一袋衛生纸,需要大老遠跑去大賣場
買嗎?如果想求地利之便,到便利商店購買,價格又十分昂貴不划算。有鑑於此,
全聯福利中心,把自己定位成社區型的超市,一社區一間店,一來不如便利商店一
條街就有許多家互搶生意,也不像大型量飯店設置於離住家較遠的區域。全聯福利
中心大量在鄉鎮間設點,不但地點好找、租金便宜,而且可以促進地方繁榮與增加
就業機會。
 
(四) 促銷策略
 
1、 成功的廣告宣傳,建立企業良好形象
 
全聯福利中心因為成功的電視廣告,短時間內,在無論品牌、暴光度、知名度
上,直接的成效收益,也令消費者印象深刻。全聯福利中心的廣告,委託奧美廣告
公司,從形象廣告著手,主打低價,為與競爭對手以「天天都便宜」區隔,採用廣
告告訴消費者「為什麼我們這麼便宜」的方式,切入便宜訴求。更採用逆向操做的
方式,把缺點轉化成優點。全聯福利中心之廣告,成功打動消費者,本組試將其廣
告分述如表 4 所示。
 
表 4 全聯福利中心系列廣告
時間 廣告系列 廣告訴求
2006
※自曝其短哲學─
1.找不到篇 2.全聯豪華旗艦店
省下不必要的設備,回饋
顧客最便宜的價格
2007
※全聯先生─
1.便宜的真相 2.面紙篇 3.米果篇 4.洗髮精篇
最便宜的價格依然保有最
好的品質
2008
※愛惜千元─1.兒童保護基金會篇 2.動物保護協會篇
3.颱風三步驟篇 4.防颱中心篇
愛惜小朋友、愛惜保育動
物、愛惜千元大鈔
2009
※全民運動─1.大塞車篇 2.國民省錢運動篇 3.中秋節篇
※到處篇
1.省錢全體國民運動
2.全聯福利中心到處都是
2010 1.泡麵篇 2.牙膏篇 3.蛋捲篇 極致省錢密技大公開
2011
1.衛生纸篇 2.電話卡篇 3.時尚包篇
4.養豬篇
全聯福利中心最省錢的概
念持續發酵
資料來源:本組自行彙整 實在夠便宜─全聯福利中心
 6
全聯福利中心,採用穩紮穩打、循序漸進的策略,逐漸將概念植入消費者心中,
而非一股腦的告訴消費者所有的訊息。第一年告訴消費者「我們給你最大的回饋,
最低的價格」,第二年告訴消費者「即使價格如此便宜,但我們保證品質絕對是最好
的」,第三年告訴消費者「不管什麼時候,不管什麼節日,全聯福利中心都是最好的
朋友」,第四年以後,開始鞏固消費者對全聯福利中心的好感度。
 
2、 低價策略與 DM 纸本宣傳
 
 用 DM 促銷,並定期寄給全聯福利中心的會員。主打低價策略的全聯福利中心,
藉由特價商品 DM 的發放,吸引顧客上門。
 
表 5 全聯福利中心之 4P 分析
價格(Price) 產品(Product)
1.秉持實在真便宜之低價核心價值。
2.在訂價上採取薄利多銷組合的策略運用。
3.採現金付款沒有信用卡的服務,但發行可
累積點數、儲值的全聯福利卡。
1.以民生用品及零食飲料為目的販售。
2.增設個人保養用品及開架式化妝品販售
區。
3.物品分類標示清楚,補貨速度快。
通路(Place) 促銷(Promotion)
1.全聯採用不收上架費等等的方式來販售商
品,使的商品通路彈性高,進貨多少賣多
少,也不用擔心囤貨過多的問題。
2.採取「從鄉村包圍都市」的開店法則,鄉
村不但地點好找、租金便宜,更可促進地
方繁榮與就業。
1.不定期推出促銷商品及優惠活動。
2.用富有創意的廣告來吸引不同族群的消費
者。
3.推出福利卡積點活動,例如積點折抵現
金、以點數換購商品、積點享折價優惠等
優惠方案,吸引消費者增加購物量。
 資料來源:由本組自行彙整
 
三、全聯福利中心成功之道
 
(一) 全聯福利中心 SWOT 分析
 
表 6 全聯福利中心之 SWOT 分析
優勢(Strength) 劣勢(Weakness)
1.提供安全、安心的商品和購物空間。
2.以絕對最便宜之低價策略與其他通路業者
競爭。
3.深入鄉鎮且據點多,搶佔消費者市場。
4.落實平穩物價之本土通路角色。
5.多樣多量,以量制價。
6.因品牌績優,曾榮獲「台灣百大品牌」,使
消費者購物更加安心。
7.商品擺設令消費者一目瞭然。
8.創意廣告令消費者印象深刻,全聯福利中
心最低價概念深植人心。
1.商品僅限生活用品、類別太少,無法像大
賣場電器、機車都有賣。
2.賣場佈置及動線規劃太過呆版,硬體設備
不如其他大型量販店。
3.店員待遇不受考核,服務態度逐漸消極
4.生鮮食品有效日期過短,承擔風險大。
5.店面大、員工多,相對成本高。
6.採取薄利多銷,賣場較少其他餐飲、百貨
櫃位,能夠提升營業額。 實在夠便宜─全聯福利中心
 7
機會(Opportunity) 威脅(Threat)
1.推出各種抽獎活動,吸引顧客。
2.不只是商品定價低,還時常推出優惠活動
3.申辦福利卡,使消費者增加消費,以點數
換現金。
4.社區型的大賣場提供消費者鄰近便利的選
擇。
 
1.零售業同業的競爭:頂好、愛買、大潤發、
家樂福(價格越低賣得越多、自有品牌兼顧品
質及價錢、跨國合作/併購)。
2.面對同業的競爭,已經無法以價格取得優
勝,品質也雷同,必須透過多方促銷與活動
來吸引顧客
3.因商品相同,所以容易模仿,產業進入障
礙相對低。
資料來源:由本組自行彙整
 
全聯福利中心之成功關鍵因素,除了採取低價策略與其他通路業者競爭外,更
能發揮其深入鄉鎮之優勢,開拓據點,成為社區型既便宜又方便的賣場。全聯福利
中心效法著統一 7-11 即使虧損,也要不斷的展店,創造規模經濟的觀念,以低價策
略,同時運用前身軍公教的『供應鍊』系統,做好供應鍊管理,確保商品持續上架。
並利用吸引人及富有創意的廣告型塑企業形象與強化消費者印象,讓消費者知道,
全聯福利中心硬體上的缺點實際上造就消費者低價的好處,向全台消費者宣告:『我
實在真便宜』。
 
四、全聯福利中心之五力分析
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
圖 2 全聯福利中心之五力分析圖
 
五、全聯福利中心與家樂福之比較
 
表 7 全聯福利中心與家樂福之比較
 全聯福利中心 家樂福
經營 具有便利超商的方便性、量販店的便宜 採取「一次購足」與「天天都便宜」
























 
同業競爭者
大潤發、家樂福、愛買






便

















 消費者議價能力大:因零售業競爭激烈、販售相同民生
必需品之業者眾多,消費者可選擇最有利價格。
供應商議價能力大:大型量販店,進貨數量大,可以量
制價,降低進貨成本。 實在夠便宜─全聯福利中心
 8
策略 價格,且採取現金結帳, 的行銷策略,並建設 e 化物流系統,
掌握國內消費者行為及市場特性
服務
態度
員工服務態度較親切,且積極 員工服務態度較不親切,且不積極
方便

由於全台有 600 家的據點,密集度高,
屬於社區型的超市
據點少但賣場大,且產品多樣化,可
一次滿足消費者的需求
商品
種類
民生必需品、美妝、百貨
商品多樣,除民生必需品外,更有家
電、資訊用品、腳踏車等
會員
制度
有全聯卡之會員可享優惠價格 家樂福聯名卡,可享優惠價格
賣場
設備
較小型,空間排列較為擁擠,多數設有
停車場,少數因地點無法設有停車場
大型賣場,空間規畫設計寬敞,皆有
大型停車場,並結合美食街、百貨專
櫃等多元銷售
價格
全聯福利中心以節省的成本回饋給消
費者,提供市場上多種通路下,較多數
商品是市場的最低價
提供優惠價格,因營運規模較大,最
低價格商品較少樣
網路
行銷
設立網路,提供消費優惠消息
設立網路,提供消費優惠消息與線上
購物
行銷
策略
以一系列循序漸進、加深印象的創意廣
告,打出全聯先生、全聯最便宜的企業
形象
廣告內容打出天天都便宜的行銷概

資料來源:由本組自行彙整
 
六、問卷調查結果分析
 
(一)第一部分:基本資料分析
 
本組共發放 150 份問卷,有效回收 129 份,有效回收率為 86%。以調查消費者
對於全聯福利中心的消費偏好,由表五可知,受訪者約八成為 20 歲以下消費者,且
以學生為大多數,月收也多集中在 10,000 元以下。
 
表 8 受訪者資料表
性別 男性佔調查比例 44.19%,女性佔調查比例 55.81%
年齡
20 歲以下佔 79.7%,21~30 歲佔 6.98%,31~40 歲佔 4.65%,
41 歲以上佔 9.30%
職業
學生佔 76.19%,農業佔 2.38%,工商業佔 11.9%,軍公教
站 2.38%,家管佔 2.39%,其他佔 4.76%
月收入
10,000 元以下佔 73.19%,10,001~30,000 元佔 14.29%,
30,001 以上佔 9.52%
 
(二)第二部分:消費者偏好與滿意度分析
 
表 9 問卷內容分析
題目 選項
1.每個月平均消費次數? 0 次 1~2 次 3~4 次 5 次以上
(1)全聯福利中心 19.05% 61.90% 9.52% 9.52% 實在夠便宜─全聯福利中心
 9
(2)家樂福量販店 35.71% 47.62% 9.52% 7.14%
2. 對消費者最有吸引力
的條件為何?
多元化
的選擇
物美
價廉
促銷
活動多
鄰近
住宅區
交通
便利
其他
(1)全聯福利中心 18.26% 27.83% 12.17% 27.83% 13.04% 0.87%
(2)家樂福 29.17% 18.75% 29.17% 9.38% 12.50% 1.02%
3.哪種宣傳媒介比較能吸
引您上門的意願?
電視廣告 商品 DM
(1)全聯福利中心 54.76% 45.24%
(2)家樂福 30.95% 69.05%
4. 對工作人員的滿意度
為何?
十分滿意 滿意 尚可 略不滿意 非常不滿意
(1)全聯福利中心 9.52% 47.62% 40.48% 2.38% 0%
(2)家樂福 4.73% 42.86% 52.38% 0% 0%
 
5.消費時您會偏好選擇至 “家樂福” 還是 “全聯福利中心” 消費?最主要原因為?
 
 
6. 對於 ”家樂福” 還是 “全聯福利中心” 的宣傳,您比較想要得到哪一家的相關資
訊?最主要原因為?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. 您覺得”家樂福”和”全聯福利中心”兩家中,哪一家的整體服務態度較佳?
 
 
 
 

 
全聯
家樂福
由圖 3 可知,消費者選擇至全聯佔 78.57%多
於家樂福之 21.73%,而其主要原因為依序為:(1)
位於住家附近 42.11%;(2)價格比一般市價便宜
32.89%;(3)商品選擇性多能購買到市面上不易買
到的東西 13.16%。可見全聯福利中心選擇定位為
社區型福利中心,的確獲得消費者的青睞。 圖 3 消費者偏好選擇
全聯 家樂福
圖 4 消費者對於宣傳偏好選擇
由圖 4 可知,消費者偏好取得全聯宣傳資訊
佔 57.14%多於家樂福之 42.86%,而其主要原因
為依序為:(1)個人主觀喜好 28.38%;(2)優惠折
扣方案較吸引人 25.68% ; (3) 商 品 種 類 多
24.32%(4)廣告知名度 12.16%。可見全聯福利中心
已贏得消費者之喜好,並以優惠折扣與多樣選
擇,搭配創意令人印象深刻的廣告,吸引消費者
之關注。
圖 5 消費者對於整體服務態度之看法
全聯
家樂福
由圖 5 可知,消費者對整體服務態度之看
法,認為全聯較佳者佔 59.52%多於家樂福之
40.48%,由此可知在整體服務態度上,消費者對
於社區型福利中心營造之親切感較為喜歡。 實在夠便宜─全聯福利中心
 10
參●結論與建議
 
 因應經濟景氣影響,並加上物價膨脹,民生必需品價格飆漲,民眾為了節省荷
包,皆選擇至大賣場購買。在國外產業家樂福等大型量販店之競爭下,全聯福利中
心為本土在地產業,展店至目前規模 600 店,其經營理念與模式,的確已獲得消費
者的認同。全聯福利中心秉持著提供最低價格給消費者的經營理念,深入都市與鄉
鎮,雖然硬體設備與商品種類不如家樂福、大潤發、愛買等大型量販店,但因為鄰
近住家且提供優惠價格,定期寄送 DM 給會員,吸引顧客上門。藉由一連串創意行
銷廣告,將全聯福利中心主打之低價策略傳達給消費大眾,更將本身賣場硬體設備
的缺點,轉為提供消費者優惠價格的利基。
 
從問卷調查結果顯示,因全聯福利中心位址選定鄰近住宅區,故較能吸引消費
者前往消費,且因其物美價廉,價格低於市面上一般市價,且能與當地廠商合作,
提供於其他通路較難購買到之產品,也大大提升消費者的忠誠度與滿意度。更因為
其提供之產品零售包裝不如家樂福量販包大,讓一般消費者可以多樣少量購買,讓
消費者對全聯福利中心之整體服務滿意度優於家樂福量販店。且其創意廣告,除主
打低價、位址方便購買外,近來也主打推廣生鮮產品,期許能提升競爭力,能夠與
超級市場、大型量販店予以匹敵。而其中也顯示出,家樂福較為優勢的是多元化產
品與促銷活動較多,在商品 DM 的印製上也較為豐富美觀,是全聯福利中心可以加
以改善之處。
 
 從全聯福利中心的成功經驗,可給予許多本土產業另外方面的思考,面臨大型
連鎖量販店的競爭,全聯福利中心以小而美的的規模,發揮本身之優勢與既有利基,
能從市場中觀察出消費者需求,在大型與小型通路零售業中,開拓自己的藍海策略,
抓住消費者購買民生必需品的最大要求─低價、方便、品質好,為企業的轉型開創
了新天地。
 
肆●引註資料
1、全聯福利中心網站。2011 年 10 月 18 日,取自 http://www.pxmart.com.tw/#
2、克里斯提昂‧賴米(2006)。家樂福傳奇。木馬文化。
3、全聯慶祥基金會。2011 年 10 月 25 日,取自 http:www.pxmart.org.tw/
4、王榮章(2009)。全聯福利中心靠最低價立於不敗之地,今週刊,645,p56-65。
5、王曉晴(2009)。樸實全聯先生打造超市第一品牌,Cheers 雜誌,103,p20-27。
6、全聯實業股份有限公司。2011 年 10 月 30 日,取自 http://www.comall.tw/store
7、楊惠娟(2010)。商店印象對顧客滿意度與顧客忠誠度關係之研究─以全聯福利中
心為例。立德大學碩士論文。
8、林淑芬(2011)。專題製作。台北:台科大。 2009/7/30

通路業的黑馬『全聯福利中心』

在這低迷不景氣的情況下,在無論通路、零售都有霸主的情況下,有一隻突然竄起的黑馬,短短幾年間,從80幾間,現在擴展到400多間。
論低價、要和大潤發、家樂福等知名大賣場比。論方便、通路據點沒有7-11多。
它是如何可以成長這麼快速的呢?有猜到是哪間嗎?沒錯,就是全聯福利中心

以下先看這則短片:




一、全聯福利中心背景:
成立時間:1998年。
董事長:林敏雄
總經理:蔡建和
店數:478
營業額:500億

全聯福利中心的前身就是『軍公教福利中心』。民國87年底,林敏雄接手當時虧損累累的全聯社(前身為軍公教福利中心),改名為全聯實業,不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場,加上原本屬於財團法人性質,員工因為沒有績效壓力,完全沒有成本、服務的觀念,因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來;但短短十年間,全聯實業不但先後超越頂好惠康、大潤發兩大強敵,與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立;而且據點擴增了五.七倍、營業額也成長了四.五倍,一家利潤只有2%的公司,卻能創出一年五百億的業績。

二、不同以往的低價策略:

低價可以說是全聯的核心價值,也是林敏雄最堅持的原則,「沒有我同意,誰都不准調前端的價格」,林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出,如果我們的商品和別人沒有價差,董事長會很有意見。以整體均價來說,目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○%至十五%,比超市便宜十五%至二○%,比便利商店便宜二五%至三○%。價格最低,加上達到經濟規模後的便利性,成為全聯最大的競爭優勢。

1、寄賣、售後付款創佳績以量制價

研究顯示,從洗髮精等七大民生指標性商品中,選出三項領導品牌進行調查,調查對象除了全聯社、大潤發與家樂福之外,還有松青、頂好超市,至於藥妝店部分,則有屈臣氏與康是美。

調查結果顯示,全聯社在十九項商品中,有七項是所有通路中的最低價,大型量販大潤發及家樂福則各有五項第一名(不含周年慶特價),松青有二個第一,頂好則只有一項。至於屈臣氏,雖然只有三款洗髮精加入評比,但其中二項是最低價;康是美加入評比的六項商品,也有二項冠軍。 

這樣的結果,打破了許多人心中「大賣場最便宜」的迷思。為什麼全聯社能這麼便宜?原因在於它特殊的「寄賣模式」與供貨商「售後付款」的合約,以及「以量制價」的行銷策酪。 
「寄賣模式」最重要的意義,在於供貨商不用負擔商品的上架費。一般供貨商在商品進入賣場前,都要先支付一筆貨物上架費給賣場,但全聯社延用早期「軍公教利中心」的「寄賣模式」合約,並沒有上架費這項協定,反而要求供貨商直接將這筆上架費,轉成優惠價格反應在商品售價上。 

「售後付款」則是供貨商在貨物賣到消費者手中之後,才能向全聯社結款,然而一般超市量販業必須先付「訂貨金」,於是全聯社擁有比其他賣場更充分的周轉金可以運用;加上全聯社與供貨商全部採用現金交易、每月結清,也讓全聯社沒有庫存壓力,降低庫存成本與損失。而這些策略優勢也同步移轉到商品價格上,硬生生地把價格壓得比量販店便宜五%﹣十%。 

另一項重要特色,是全聯社在軍公教福利中心時期,就建立好全省通路點,所以民營化後的全聯社擁有二百多家分店,單點營收比不上大型量販店,全部分店銷售量總額可就相當驚人。此外,消費不能刷卡,不用給銀行抽成,省下的費用也回饋給消費者。



三、以鄉村包圍城市

林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象,都特別激動,「鄉下人更沒錢,怎麼可以欺負他們?」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點,畢竟根本沒有競爭對手,而且其他通路業者也是如此操作,卻被他嚴詞拒絕。

林敏雄表示,全聯社今天做出一點成績,有個很重要的關鍵,就是大量在鄉下設點,因為其他通路業者都不想去,給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點好找、租金便宜,而且可以促進地方繁榮與就業,大家都歡迎全聯社去開店;目前全台三百多個鄉鎮,幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。

四、行銷策略

1、找到通路的利基:
有沒有想過,為什麼一定要跑去這麼遠的大賣場買一瓶醬油呢?為什麼一定要在7-11買這麼貴的洗髮精、衛生紙呢?如果一個便宜又方便,並且能把全聯定位成社區型的超市,一個社區一間店,這樣也不會像7-11一樣可能同一條街上就有兩三間自己人搶生意,也不用跑得大遙遠去大賣場。全聯運用本身之前『軍公教福利中心』的低價優勢,轉型成社區型『既方便又便宜的大賣場』。

2、產品:
全聯有別於大賣場的地方是,它比較主攻在民生必需品上,看準民生必需品的回購率高,讓那些精打細算的婆婆媽媽可以直接在全聯大量採購。主打民生必需品剛好可以減輕全聯存貨的負擔。


3、廣告:
我想,全聯能在短時間無論品牌、暴光度、知名度,直接的成效收益,最大功臣莫過於幫它設計及製作的『奧美廣告』。而這一系列廣告也拿下不少獎項。

在廣告設計之前,這的確讓奧美的創意絞盡腦汁,因為打『低價』的廣告多到數不完,要吸引消費者注意並不是這麼容易。多數的大賣場廣告都以「便宜」的價格訴求,挑起消費者的購買意願,全聯社福利中心的形象廣告同樣也是從「便宜」切入,卻不只是強調「天天都便宜」,而是告訴消費者「為什麼我們這麼便宜」。

以逆向操做的方式,把缺點變優點:
當初在設計廣告時,會把競爭對手列入考量,如和大賣場比,就沒有停車的地方,東西又少,硬體設施也差。
大家應該印象還很深刻,由一名冷面笑匠型的男主持人細數全聯社的「缺點」:沒有豪華地磚、沒有美麗的員工制服、沒有寬敞的空間、沒有停車場、沒有刷卡服務等,結論仍是「我們把錢省下來,給你更便宜的價格。」這種手法叫做『黑色幽默』的呈現:



最近又一個創新頗受好評的廣告:全聯國民省錢運動國民健康操





這次的廣告手法藉由大家小學時所熟悉的音樂『健康操』,和每天早上必須要做的事『也是健康操』,目的就是鼓勵大家都來全聯『省錢』。

Ps:當初有媒體傳說全聯的東西品質很差,結果馬上拍了『洗髮精試驗』廣告來回應『實驗證明,便宜一樣有好貨』,這則廣告也具有相當的迴響。





五、結論
我認為,全聯有今天這樣的成績,最大的功勞來自於林敏雄,沒有董事長的遠見,要有今天五百億的成績很難,他效法著統一7-11『即使虧損,也要不斷的展店,創造規模經濟,這是通路業不二法門』。他以不同以往的低價策略,再運用前身軍公教的『供應鍊』系統,做好供應鍊管理,確保商品持續上架,當然中間也經過很多困難,如各大超商抵制、供貨商的議價等。最後藉由吸引人及富有創意的廣告,告訴全部大眾消費者,我們的缺點就是消費者的好處,向全台消費者宣告:『我最便宜』。

參考資料:今週刊、經濟日報、全聯福利中心官網
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