[轉帖]北京現代停產一周背後：韓系車企在華危機爆發
2017/09/13 08:59
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品牌實力和產品實力的不足，仍然是困擾韓系汽車品牌的最大問題。
文｜AI財經社 冒詩陽
編｜胡劉繼
在企業面臨危機的時刻，各種矛盾往往會加速顯現。對於上下遊產業鏈極長的汽車企業而言，更是如此。
因為關鍵零部件供應商的斷貨，韓國現代起亞汽車集團在華合資公司北京現代從8月22日上午10點開始，陷入了持續近一周的停產。
對於這家巔峰時期年銷量114萬輛的汽車企業而言，因供應商的斷貨而被迫停產，在同級別的汽車企業之中幾乎絕無僅有。
今年前7個月，北京現代銷量同比大跌32.14%，另一合資品牌東風悅達起亞下滑31.77%，造成現代起亞集團在華市場份額大跌。市場重壓之下，韓系車企體系能力遭遇重大考驗，從經銷商反水到供應商斷貨，韓系車企體系能力的漏洞再次暴露。
封閉的體系、對本土化的遲疑，以及“唯銷量論”下對於上下遊商業夥伴的高壓政策，逐步導致這一輪銷量下滑狀態之下，韓系汽車公司的危機逐漸浮出水面。
多代產品同堂
8月22日上午，北京現代發現本應在8點左右準時到達的塑料燃油箱忽然停止供貨了，關鍵零部件的斷貨造成了北京現代在華15年來首次遭遇停產風波。
《財經天下》周刊了解到，斷貨的供應商名叫北京彼歐英瑞傑汽車系統有限公司（下稱北京英瑞傑），是北京現代關鍵零部件塑料燃油箱的主要供應商，在北京現代的供應商體系內，北京英瑞傑位列“二級供應商”。
汽車零部件並不是一門好做的生意，但若能“綁定”一家汽車企業，則意味著產品的銷量得到了保障。北京英瑞傑自2009年成立以來，一直將北京現代作為業務重心，其位於北京市順義區的公司總部，距離北京現代第三工廠只有不到3公裏的距離，幾乎就是為了服務北京現代而建立。
彼時的北京現代也並沒有讓北京英瑞傑失望。2009年當年，北京現代就實現了94%的同比增幅，銷量幾乎翻番。在隨後的幾年中，北京現代年銷量從57萬輛一路增長到2016年的114.2萬輛，成為國內銷量排名第六的整車制造企業。
在同一時間段內，現代起亞集團在中國的另一家合資公司東風悅達起亞同樣開始進入銷量增長的快速通道，從2009年24萬輛的銷量增長至2016年的65萬輛。
兩家合資公司的快速成長，推動韓系車2016年末在中國市場占據8.34%的市場份額。在跨國車企中，現代起亞集團在華銷量僅次於大眾、通用。
銷量長期的高速增長，讓現代起亞及兩家合資公司開始“癡迷”於這種狀態。
按照汽車企業一般的做法，一款產品一般在2~3年內推出中期改款，在4~5年內推出全新換代車型。隨著新車的推出，老款產品一般會開始降價促銷，並在較短的周期內逐步停產退市。
然而，為提升銷量，韓系品牌一直維持“多代同堂”的戰略。一位北京現代的經銷商告訴《財經天下》周刊，北京現代最多曾維持4代產品的同堂銷售。
在緊湊級轎車市場中，此前北京現代瑞納、悅納分別源於同一車型的新款和舊款，悅動、朗動、領動與伊蘭特實際也源於同一款車新老款的變種。此外，在緊湊SUV市場，東風悅達起亞的獅跑、KX5，也都來源於同一產品的新舊款。
在市場不錯的年份，這種“攤大餅”的策略增加了韓系車的銷量。但隨著市場競爭的逐漸加劇，多代同堂反而增加了內耗，策略的“弊病”就開始顯現了。
市場生變
2015年市場的困境，讓北京現代經銷商朱經理至今記憶猶新。從當年3月起，北京現代的市場銷量一路下滑。從乘聯會的數據可以看到，2015年7月主銷車型瑞納、朗動的月銷量由近2萬輛下滑至不到1萬輛的規模。
這對於現代起亞集團來說幾乎是不能接受的。“每年的銷量目標只能是往上漲的。”一位北京現代經銷商的負責人告訴《財經天下》周刊，即便在乘用車市場銷量情況欠佳的年份中，北京現代依然制定並維持較高的年銷量目標。北京現代2015年制定下116萬輛、同比增長8%的銷量目標，東風悅達起亞當年銷量目標75萬輛。然而，在前7個月兩家公司目標完成率均不到一半的情況下，現代起亞仍然不惜“換帥”維持目標。
面對北京現代、東風悅達起亞幾乎同時出現的危機，現代起亞集團並沒有給在華合資公司高層太多處理危機的時間，2015年8月的一紙調令，一舉換掉北京現代、東風悅達起亞的總經理，以及現代起亞中國區負責人等3位一把手，震驚業界。
向合資公司施壓的結果，只能是將壓力進一步向上下遊企業傳導。
一位經銷商負責人告訴《財經天下》周刊，由於產品的“多代同堂”，北京現代強制將不好賣的老款車型與相對好賣的新車按照一定比例“捆綁”，同時，通過繼續向經銷商壓庫的方式，短期內快速提升了業績表。
然而，在同堂的新舊產品之中，舊款車型往往銷量較差，被“捆綁”的經銷商不得不加大降價促銷的力度。但對舊款產品的降價，卻也進一步拉低了新產品的比較優勢，並以犧牲品牌力而告終，最終形成惡性循環。
▲2017年3月9日，山東省濰坊市一次春季車展現場，韓系品牌的汽車展位觀者寥寥數人。圖/@視覺中國
根據乘聯會的統計，2017年前7個月瑞納由同期8.5萬輛的銷量下降至1萬輛，大跌88%；朗動由12.6萬輛的銷量下滑至7萬輛，下滑44.4%。北京現代賴以生存的緊湊級轎車銷量面臨危機。
同時，前7個月北京現代旗下中級轎車索納塔僅售出7136輛，中級SUV全新勝達僅售出5542輛。中級市場的慘淡，成為韓系汽車品牌力不足的一個縮影。
體系“積弊”暴露
單從銷量上看，2015年換帥後，北京現代當年銷量穩定在了106萬輛，東風悅達起亞也保住了60萬輛的銷量關口。但在部分經銷商看來，這實際上是“寅吃牟糧、飲鴆止渴”，並最終將危機積累至了2017年。
“賣出一款緊湊級轎車以前賺大約3000~5000元，但從2015年開始到現在，我們新車銷售業務再也沒有賺過錢了。”上述經銷商負責人告訴《財經天下》周刊，北京現代僅有不到一半的經銷商在2015年實現了盈利，東風悅達起亞經銷商的盈利比例則更低。
另一方面，由於降價導致盈利能力的減弱，車企不得不試圖向上遊供應商施壓。
截止到北京英瑞傑斷貨的時候，北京現代已經連續6個月沒有付貨款，欠下北京英瑞傑1.11億元；而車企對供應商一般的付款周期為2~3個月。
在車企的供應商體系中，一般車企會傾向於與較大的供應商集團簽訂合同，作為“一級供應商”。然而，綜合成本、產能等諸多因素，一級供應商往往會將產品外包給“二級供應商”，由二級供應商負責實際的生產。
由於車企的上遊產業鏈較長，這種供應商體系的好處在於分擔壓力。但弊端在於，一級供應商往往具有較大的議價能力，在市場行情不好的情況下，二級甚至更低級別供應商的利潤，很容易被“吃掉”。
“韓系車企的體系十分封閉，所有的一級供應商全部都是韓資公司。”一位汽車行業的專家告訴《財經天下》周刊，與其他車企在銷量快速增長的同時，同步加大在華研發和采購本土化力度的做法不同，韓系車企面對本土化卻顯得較為遲疑。
韓系車企供應商的壟斷形式不僅增加了成本，還進一步降低了兩家合資車企以及更下遊供應商的議價能力。而在韓系封閉的零部件采購體系中，這種壓力最終會傳導至二級供應商。這也成為激化此次北京英瑞傑與北京現代矛盾的重要原因之一。
危機中的新政
韓系車企的作風，開始遭到了上下遊的聯合抵制。從2017年初，東風悅達起亞約100家經銷商的46位投資人通過全國工商聯聯合署名，要求東風悅達起亞按照2017年各店的銷量，給予經銷商每輛車2000元的補貼，否則將拒絕提車。此外，2016年底開始多家現代進口車經銷商頻傳退網。
面對來自市場和上下遊體系的諸多危機，現代起亞集團被迫開始嘗試更冷靜的應對方式。與2015年面對銷量下滑的“換帥”舉動不同，針對今年的下滑，現代起亞對北京現代成立了專項小組，試圖改用協助的方式來應對問題。
一方面，現代起亞開始逐步放棄封閉的體系，加速本土化進程。東風悅達起亞的一位負責人告訴《財經天下》周刊，韓系品牌封閉的采購體系正在逐漸打開，“合資公司中很多零部件的供應商都調整為國內的企業了。”
另一方面，2016年北京現代成立煙台研發中心，成為現代起亞在華的首個真正意義上的研發中心。相較於通用、日產、PSA等跨國車企而言，現代起亞研發的本土化進程終於開始起步。
“從今年4月開始，我們基本上已經終結了產品‘多代同堂’的局面。”一位北京現代的負責人告訴《財經天下》周刊，“多代同堂”已經成為負資產，這種產品策略已經被北京現代宣布放棄。
經銷商層面，兩家合資公司紛紛松綁解壓，一方面降低庫存和提供資金保障，另一方面提供多種售後服務的優惠政策，試圖引導經銷商將利潤更多的轉移至售後服務上。
今年7月起，東風悅達起亞所有部長級以上幹部將工資的10%進行返還，用於支援經銷商的銷量提升。在這名負責人看來，這表明了企業高層一種“解決問題”的態度，“不再僅僅著眼於短期”。
但即便如此，品牌實力和產品實力的不足，仍然是困擾韓系汽車品牌的最大問題
“北京現代不得不開始重視來自於自主品牌車企的競爭。”一位已卸任的北京現代高管告訴《財經天下》周刊，北京現代目前已經將長安、吉利等自主品牌的多款產品拿來做競品研究，這種舉動在該企業的歷史上尚屬首次。
另外，北京現代此前已經公布了一項推出8萬元以下“低端車”的計劃。在此基礎上，韓系品牌會否放下“合資”身段對自身重新定位，仍然值得關註。
【本文首刊於2017年9月11日出版的第141期《財經天下》周刊】
文｜AI財經社 冒詩陽
編｜胡劉繼
在企業面臨危機的時刻，各種矛盾往往會加速顯現。對於上下遊產業鏈極長的汽車企業而言，更是如此。
因為關鍵零部件供應商的斷貨，韓國現代起亞汽車集團在華合資公司北京現代從8月22日上午10點開始，陷入了持續近一周的停產。
對於這家巔峰時期年銷量114萬輛的汽車企業而言，因供應商的斷貨而被迫停產，在同級別的汽車企業之中幾乎絕無僅有。
今年前7個月，北京現代銷量同比大跌32.14%，另一合資品牌東風悅達起亞下滑31.77%，造成現代起亞集團在華市場份額大跌。市場重壓之下，韓系車企體系能力遭遇重大考驗，從經銷商反水到供應商斷貨，韓系車企體系能力的漏洞再次暴露。
封閉的體系、對本土化的遲疑，以及“唯銷量論”下對於上下遊商業夥伴的高壓政策，逐步導致這一輪銷量下滑狀態之下，韓系汽車公司的危機逐漸浮出水面。
多代產品同堂
8月22日上午，北京現代發現本應在8點左右準時到達的塑料燃油箱忽然停止供貨了，關鍵零部件的斷貨造成了北京現代在華15年來首次遭遇停產風波。
《財經天下》周刊了解到，斷貨的供應商名叫北京彼歐英瑞傑汽車系統有限公司（下稱北京英瑞傑），是北京現代關鍵零部件塑料燃油箱的主要供應商，在北京現代的供應商體系內，北京英瑞傑位列“二級供應商”。
汽車零部件並不是一門好做的生意，但若能“綁定”一家汽車企業，則意味著產品的銷量得到了保障。北京英瑞傑自2009年成立以來，一直將北京現代作為業務重心，其位於北京市順義區的公司總部，距離北京現代第三工廠只有不到3公裏的距離，幾乎就是為了服務北京現代而建立。
彼時的北京現代也並沒有讓北京英瑞傑失望。2009年當年，北京現代就實現了94%的同比增幅，銷量幾乎翻番。在隨後的幾年中，北京現代年銷量從57萬輛一路增長到2016年的114.2萬輛，成為國內銷量排名第六的整車制造企業。
在同一時間段內，現代起亞集團在中國的另一家合資公司東風悅達起亞同樣開始進入銷量增長的快速通道，從2009年24萬輛的銷量增長至2016年的65萬輛。
兩家合資公司的快速成長，推動韓系車2016年末在中國市場占據8.34%的市場份額。在跨國車企中，現代起亞集團在華銷量僅次於大眾、通用。
銷量長期的高速增長，讓現代起亞及兩家合資公司開始“癡迷”於這種狀態。
按照汽車企業一般的做法，一款產品一般在2~3年內推出中期改款，在4~5年內推出全新換代車型。隨著新車的推出，老款產品一般會開始降價促銷，並在較短的周期內逐步停產退市。
然而，為提升銷量，韓系品牌一直維持“多代同堂”的戰略。一位北京現代的經銷商告訴《財經天下》周刊，北京現代最多曾維持4代產品的同堂銷售。
在緊湊級轎車市場中，此前北京現代瑞納、悅納分別源於同一車型的新款和舊款，悅動、朗動、領動與伊蘭特實際也源於同一款車新老款的變種。此外，在緊湊SUV市場，東風悅達起亞的獅跑、KX5，也都來源於同一產品的新舊款。
在市場不錯的年份，這種“攤大餅”的策略增加了韓系車的銷量。但隨著市場競爭的逐漸加劇，多代同堂反而增加了內耗，策略的“弊病”就開始顯現了。
市場生變
2015年市場的困境，讓北京現代經銷商朱經理至今記憶猶新。從當年3月起，北京現代的市場銷量一路下滑。從乘聯會的數據可以看到，2015年7月主銷車型瑞納、朗動的月銷量由近2萬輛下滑至不到1萬輛的規模。
這對於現代起亞集團來說幾乎是不能接受的。“每年的銷量目標只能是往上漲的。”一位北京現代經銷商的負責人告訴《財經天下》周刊，即便在乘用車市場銷量情況欠佳的年份中，北京現代依然制定並維持較高的年銷量目標。北京現代2015年制定下116萬輛、同比增長8%的銷量目標，東風悅達起亞當年銷量目標75萬輛。然而，在前7個月兩家公司目標完成率均不到一半的情況下，現代起亞仍然不惜“換帥”維持目標。
面對北京現代、東風悅達起亞幾乎同時出現的危機，現代起亞集團並沒有給在華合資公司高層太多處理危機的時間，2015年8月的一紙調令，一舉換掉北京現代、東風悅達起亞的總經理，以及現代起亞中國區負責人等3位一把手，震驚業界。
向合資公司施壓的結果，只能是將壓力進一步向上下遊企業傳導。
一位經銷商負責人告訴《財經天下》周刊，由於產品的“多代同堂”，北京現代強制將不好賣的老款車型與相對好賣的新車按照一定比例“捆綁”，同時，通過繼續向經銷商壓庫的方式，短期內快速提升了業績表。
然而，在同堂的新舊產品之中，舊款車型往往銷量較差，被“捆綁”的經銷商不得不加大降價促銷的力度。但對舊款產品的降價，卻也進一步拉低了新產品的比較優勢，並以犧牲品牌力而告終，最終形成惡性循環。
▲2017年3月9日，山東省濰坊市一次春季車展現場，韓系品牌的汽車展位觀者寥寥數人。圖/@視覺中國
根據乘聯會的統計，2017年前7個月瑞納由同期8.5萬輛的銷量下降至1萬輛，大跌88%；朗動由12.6萬輛的銷量下滑至7萬輛，下滑44.4%。北京現代賴以生存的緊湊級轎車銷量面臨危機。
同時，前7個月北京現代旗下中級轎車索納塔僅售出7136輛，中級SUV全新勝達僅售出5542輛。中級市場的慘淡，成為韓系汽車品牌力不足的一個縮影。
體系“積弊”暴露
單從銷量上看，2015年換帥後，北京現代當年銷量穩定在了106萬輛，東風悅達起亞也保住了60萬輛的銷量關口。但在部分經銷商看來，這實際上是“寅吃牟糧、飲鴆止渴”，並最終將危機積累至了2017年。
“賣出一款緊湊級轎車以前賺大約3000~5000元，但從2015年開始到現在，我們新車銷售業務再也沒有賺過錢了。”上述經銷商負責人告訴《財經天下》周刊，北京現代僅有不到一半的經銷商在2015年實現了盈利，東風悅達起亞經銷商的盈利比例則更低。
另一方面，由於降價導致盈利能力的減弱，車企不得不試圖向上遊供應商施壓。
截止到北京英瑞傑斷貨的時候，北京現代已經連續6個月沒有付貨款，欠下北京英瑞傑1.11億元；而車企對供應商一般的付款周期為2~3個月。
在車企的供應商體系中，一般車企會傾向於與較大的供應商集團簽訂合同，作為“一級供應商”。然而，綜合成本、產能等諸多因素，一級供應商往往會將產品外包給“二級供應商”，由二級供應商負責實際的生產。
由於車企的上遊產業鏈較長，這種供應商體系的好處在於分擔壓力。但弊端在於，一級供應商往往具有較大的議價能力，在市場行情不好的情況下，二級甚至更低級別供應商的利潤，很容易被“吃掉”。
“韓系車企的體系十分封閉，所有的一級供應商全部都是韓資公司。”一位汽車行業的專家告訴《財經天下》周刊，與其他車企在銷量快速增長的同時，同步加大在華研發和采購本土化力度的做法不同，韓系車企面對本土化卻顯得較為遲疑。
韓系車企供應商的壟斷形式不僅增加了成本，還進一步降低了兩家合資車企以及更下遊供應商的議價能力。而在韓系封閉的零部件采購體系中，這種壓力最終會傳導至二級供應商。這也成為激化此次北京英瑞傑與北京現代矛盾的重要原因之一。
危機中的新政
韓系車企的作風，開始遭到了上下遊的聯合抵制。從2017年初，東風悅達起亞約100家經銷商的46位投資人通過全國工商聯聯合署名，要求東風悅達起亞按照2017年各店的銷量，給予經銷商每輛車2000元的補貼，否則將拒絕提車。此外，2016年底開始多家現代進口車經銷商頻傳退網。
面對來自市場和上下遊體系的諸多危機，現代起亞集團被迫開始嘗試更冷靜的應對方式。與2015年面對銷量下滑的“換帥”舉動不同，針對今年的下滑，現代起亞對北京現代成立了專項小組，試圖改用協助的方式來應對問題。
一方面，現代起亞開始逐步放棄封閉的體系，加速本土化進程。東風悅達起亞的一位負責人告訴《財經天下》周刊，韓系品牌封閉的采購體系正在逐漸打開，“合資公司中很多零部件的供應商都調整為國內的企業了。”
另一方面，2016年北京現代成立煙台研發中心，成為現代起亞在華的首個真正意義上的研發中心。相較於通用、日產、PSA等跨國車企而言，現代起亞研發的本土化進程終於開始起步。
“從今年4月開始，我們基本上已經終結了產品‘多代同堂’的局面。”一位北京現代的負責人告訴《財經天下》周刊，“多代同堂”已經成為負資產，這種產品策略已經被北京現代宣布放棄。
經銷商層面，兩家合資公司紛紛松綁解壓，一方面降低庫存和提供資金保障，另一方面提供多種售後服務的優惠政策，試圖引導經銷商將利潤更多的轉移至售後服務上。
今年7月起，東風悅達起亞所有部長級以上幹部將工資的10%進行返還，用於支援經銷商的銷量提升。在這名負責人看來，這表明了企業高層一種“解決問題”的態度，“不再僅僅著眼於短期”。
但即便如此，品牌實力和產品實力的不足，仍然是困擾韓系汽車品牌的最大問題
“北京現代不得不開始重視來自於自主品牌車企的競爭。”一位已卸任的北京現代高管告訴《財經天下》周刊，北京現代目前已經將長安、吉利等自主品牌的多款產品拿來做競品研究，這種舉動在該企業的歷史上尚屬首次。
另外，北京現代此前已經公布了一項推出8萬元以下“低端車”的計劃。在此基礎上，韓系品牌會否放下“合資”身段對自身重新定位，仍然值得關註。
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